組織風土改革×行政経営 新しい行政経営改革のあり方を支援する。
生活者起点で時代最適の地域価値を協創する、自治体経営をめざして

首長の頭の中にある戦略・政策の具体化 + 課題特定 + 現場推進の支援

首長の頭の中にある戦略・政策の具体化と課題特定、そしてその政策の現場推進の両面を支援。
改革の推進に必要なトップダウンとボトムアップの同時に支援することで政策の実現を可能にします。

首長だけじゃない。実は多くの経営者も抱えている頭の中のモヤモヤ

スコラ・コンサルトではいままでに 1,000 社以上のクライアントを支援実績がありますが、経営者の頭の中のアイデアや構想が 具体化しておらず、せっかくの戦略が組織内にうまく伝わっていない・推進されていない、という状況を特に多く目にしました。首長だけでなく、組織のトップは相談相手がおらず、ひとりで課題や悩みを抱えてしまうことがよくあるのです。 行政経営デザインラボでは、行政だけでなく多くの民間企業のコンサルティング経験やナレッジを活かし、首長の相談相手と なりがらより個別に具体的なヒアリングをし、実戦的な戦略の推進を支援することが可能です。

徹底的に組織に関わる。「首長がやる改革」を「職員がやる改革」へ

行政経営デザインラボはいままでの組織風土改革の経験をもとに、単年度ではなく組織の長期の状態変化を見ていきます。 なぜなら「ビジョンと政策を変えたが職員の意識が変わってなかった」「幹部や管理部門に意図を伝えても、第一線の職員には届いていない」など、短期間での部分的な改善では 行政組織を変えるのは難しいという事象を何度も見てきたからです。
三重県での事例では「組織全体で 5000 人中 1000 人の職員と関わって変革を進めた」ということもあります。 トップダウンだけでは組織を変えることは難しく、職員が主体的に変われる環境と、意欲を持って変えていく、「首長がやる改革」から「職員がやる改革」にしていく必要があるのです。行政経営デザインラボにはそのナレッジと情熱があります。

研修やサーベイなどを利用したコンサルティングとどう違うのか?

用意されたプログラム、模範解答のあるテキストをもとに受動的に習得する研修では、起点となる主体性が培われません。テーマ型のワークショップも、その場の演習に留まります。また、サーベイした結果は、その時点のものに過ぎません。組織は常に変化していますので、常にその変化をとらえる力をつける必要があるのです。
大事な学びは実践の中にあります。自らが当事者となって動き始めること、周りに働きかけて仲間との信頼関係を築くこと、ハラハラするチャレンジを互いに支え合い、臨機応変に試行錯誤すること、プロセスデザイナーは、このプロセスを伴走し、職員の実践力を養成します。

トップダウンとボトムアップを連携した
システムマネジメントで効率と効果を高める

地方分権、地方創生、災害・感染症への危機対応など、仕事は増える一方です。その中で効果的に運営するには、トップダウンとボトムアップを連携して、ビジョンを実現する戦略を判断軸にした組織マネジメント力にかかっています。

アジャイル型の組織運営が必要

自治体の政策過程では、住民と議会と首長・行政組織などのアクターが、その意思決定と推進、評価に様々な 形で関わってきます。
VUCA の時代、多様な意見・問題が複雑に絡まった地域課題解決に向けて舵を取ること は容易ではありません。
長期の方向性を見通しながら、常に試行錯誤して戦略を見直していくことが不可欠です。

地域経営と行政組織経営の両輪をつなぐ

行政経営デザインラボでは、中長期のビジョン実現に向けて戦略を見定め方向づける「地域経営を方向づける PDS マネジメントサイクル」と年度ごと戦略を展開する「行政組織経営を推進する PDCA マネジメントサイクル」 の段階を分け、 両サイクルをしっかり連結することで、誰にでもわかりやすく参画しやすい、エンゲージメントの 高い経営を実現します。

首長が補佐する行政職員に政策意志を伝え、迅速果敢、主体的に政策実現できるようマネジメントすることは、 重要な経営課題です。しかし、人生観・仕事観が異なる両者が意思疎通を図る術は単純ではなく、経営の目的と 改革の進捗に応じてデザインしていく必要があります。行政経営デザイナーは、首長から現場職員まで、 同じ目線で本音を語り合える対話の場「オフサイトミーティング」から安心安全な職場環境をつくり、各階層、 各部署のメンバーが主体性を発揮して縦横斜めに結び付き、現状を変えていくプロセスを一緒に創り出していきます。

首長の政策意志を補佐する行政職員・組織の仕事のやり方に変えていくための行政経営改革の伴走を支援。 総合計画を軸に一貫した行政経営システムを構築し、各種制度の導入と改定に合わせて再構築。 階層別の役割に応じた改善、革新を生み出す運営を通じ、組織力を高めていく支援をしています。

南伊勢町小山巧町長3期
11 年間の行政経営システムマネジメントを伴走支援

起動期:経営システムの基盤を構築 首長就任後、「町政刷新委員会」の委員として総合計画基本理念のベースづくりと分科会をコーディネート。「事務事
業評価シート」を「事業管理シート」に変更し、予算から評価、改善まで一貫したシステムを構築。 「職場ぐるみ住民サービス向上取組み」を企画し、PDCA サイクルの習慣を組織全体に根付かせる。
制度の構築後は、運用を支援、職員による自走化へつなげる。 拡大期:総合計画を組織で推進、改善し続ける運営 総合計画策定後には、課長経営方針と事業管理を連結した事業管理の運用を手引き。「行政経営システム運営改善発表 会」の運営に若手職員有志の運営体制を企画し、自走化を支援。人材育成基本方針策定を人事評価制度の構築、運用 を支援。「係長組織運営目標」を創設し、課長経営方針と連結。 挑戦期:新総合計画基本構想と戦略計画の策定と浸透 新「総合計画策定アドバイザー」として基本構想及び戦略計画策定を支援。新総合計画を対話により共有する「全職 員キックオフ会」及び町内全「地区懇話会」を企画、コーディネーター養成。 進化期:施策管理と施策レビューにより戦略目標の達成度を高める 「施策管理シート」を作成し、施策管理の運用を手引き。戦略を推進する「V 字回復課長会議」の運営、戦略目標達成 に向けた外部施策レビューの企画及びコーディネート。 参照:『地方が元気になる自治体経営を変える改善運動』東洋経済新報社