職員の働き方を変える
役所と地域を両輪で改革する
私たち「行政経営デザインラボ」は、課題が複雑化する行政組織の首長、政策推進者に、行政と企業の組織変革を２軸でコンサルティングした経験を生かし、ハンズオンで寄り添うコンサルティング。 少子高齢化、財政難、災害や感染症など環境変動が激しい中、地域の問題解決と職員の働きがいを両輪で高めつつ、時代に応じた地域の魅力を協創できる自治体の組織開発力を支援します。
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Service サービス
行政経営デザインラボではコンサルティングやセミナー、講演などさまざまなサービスを用意しています
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はじめてのご相談なら
職員は皆一生懸命働いているのに、うまく噛み合っていない。いろいろ手を打っているが、疲弊するばかり。そんな組織の状態にお困りなら、まずはご連絡下さい。現状を共有、ふり返りながら隠れた問題の根っこを探索するところからご相談に応じます。
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首長向け政策企画・推進
コンサルティング首長の政策意志は、うまく行政計画に反映できているか。首長の任期に応じた経営改革の進捗プロセスをデザインし、首長と職員・行政組織、地域が連携・協創する行政経営システムマネジメントを伴走支援します。
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人事担当・企画推進担当向け コンサルティング
時代の変化に応じた政策を推進するには、常に改善・改革・革新を自律的に生み出していける人材が必要です。組織に風穴を開け、連携して課題を解決していける管理職と次世代リーダー職員を実践学習を通じて育て、増やすしていきます。
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セミナー
「地域のために役に立ちたい」との志望動機を持って入庁しても、目先の法律事務をこなす手段を目的化した仕事のやり方に陥りがちです。オープンなセミナーでは、今何のため何をすべきかを見出していくそんな公務員のセルフマネジメント力を磨く機会を提供しています。
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講演依頼
誰一人取り残さない。公務員が持てる力を最大限発揮して、仕事をよりよくできるようになることは、税金をムダにしないことを意味しています。常に時代に応じた新しい仕事の価値を生み出していくためには、ために、階層や部門、組織を越えて連携できるアジャイルな組織づくりが求められています。
講演テーマ
「期待される役所へ~トップダウンとボトムアップを連携して全員参画経営に」「どうすれば役所は変われるのか」「リーダーシップとスポンサーシップ、革新を生み出す組織づくり」など -
公務員のネットワーク、交流会
想定外の危機においてもセイフティネットとなる地域を越えた公務員のネットワークづくりを運営・支援。2000年から「公務員の組織風土改革世話人交流会」、2009年から経営幹部向け「参謀交流会」を開催、2013年から「自治体改善マネジメント研究会」、2020年から「公務員のオフサイトミーティング活用セミナー」を開催。
Voice 支援実績・実践者の声
Media メディア実績
Consulting コンサルティング
組織と地域のダブルループを統合した「行政経営システム」としてマネジメントする。
私たち「行政経営デザインラボ」は、行政組織が外向きの「地域経営」と内向きの「行政組織経営」をうまく連結しながら
一環した「行政経営システム」として機能できるよう支援します。
政策過程を行政経営システムとしてとらえ直すと、地域全体として総合計画の基本構想にある長期の市の将来像(ビジョン)向けて中期の計画を策定し、年度の結果をもとに計画を見直していく「地域経営を支えるPDSのマネジメントサイクル」と、それを年度の施政方針に落とし込み、年度内に確実に実行に移し、成果を出していく「行政組織経営を支えるPDCAのマネジメントサイクル」から構成されています。
経営システムの問題と課題は、それぞれのマネジメントサイクルに分けてとらえると解決策を導きやすくなります。
Book・Academic Activities 書籍・共同研究・学会発表
組織と地域のダブルループを統合した「行政経営システム」としてマネジメントする。
私たち「行政経営デザインラボ」は、行政組織が外向きの「地域経営」と内向きの「行政組織経営」をうまく連結しながら
一環した「行政経営システム」として機能できるよう支援します。
Column コラム
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育成してもらえる人になろう、成長し合える職場をつくろう！
2023.11.16
2016年に全国の自治体に人事評価制度が導入され、業績評価と能力評価がされるようになりました。 さて、これに関して「あなたの役所の職員は育っていますか？」と質問されたら、あなたならどう答えるでしょうか。 「はい、どんどん育っています！」もしくは「職員の能力は着実に向上しています」と答えられるでしょうか。 多くの自治体でよく聞かれるのが「上司が人材育成に関心がないのです」とか、「仕事は増える一方で、育成にかけている時間がありません」といった理由です。それでも時代はどんどん前に進み、新たな課題への対応が積み重なってきます。地域の課題は高度化、複雑化しており、ますます難しくなっています。 職員の能力向上が不足した状態で、さらにさばききれない仕事が溜まっていくと、課題が先送りされるうえ、無理をして急ぐとミスが増えたり、メンタルに支障を来たしてしまう職員が増えたりする、二次被害も発生しかねません。 そうならないためには、管理職を含めたすべての職員に能力向上が不可欠です。一人ひとりが能力向上について、職員課などが設定した一斉研修の機会を受動的に待つのではなく、日々職場の中で仕事を通じてこまめに成長する機会を能動的に増やしていくことが大切になります。 すなわち、一人ひとりが「育成される機会を待つ人」から「育成してもらえたり、成長し合える機会を増やす人」になることが、職員力と組織力を底上げしていくことにつながります。そのポイントとして、以下の3ステップが考えられます。 ステップ1：自ら能力の発揮状態をとらえて、盲点となっている能力を見つけ出す 人事評価制度の運営上は、能力査定は対象期間の最後のタイミングで実施されます。しかし、このタイミングでは、自分の能力を少しでもよく認めてもらいたいと思うため、できていないことはできるだけ伏せておこうとしがちです。 人は、好きなことや得意なことには自ずと目が向きますから、自然に発揮する機会が増えていきます。一方あまり好みではないことや苦手なことは、ついトライしてみる機会を避けてしまいがちになることから、本来高めなければいけない能力が盲点となってしまいます。 そこで、これから必要になる能力を把握するために、年度半ばのタイミングでは、各自が自分の職位相当の能力評価指標ごとに発揮状態を事実・実態からとらえておくようにします。その中で思い浮かぶ事象が少ない項目をチェックして、自分なりの向上目標や課題を設定するなどして取り組む機会を意識して増やすことが大切です。 さらに、面談の機会を活用して上司からフィードバックやアドバイスをもらっておくと実現に向けて協力を得やすくなるでしょう。 ステップ2：職場ではいざという時に備えて日頃から弱みをさらけ出しておく 自分がまだやったことがないとか苦手となっている能力を向上する取組は、いきなり任されると、自分一人ではやりきれなかったり、時間がかかったりすることがあるでしょう。そこで、日頃から自分の弱みをさらけ出しておくことが、いざというときに周りの人が手助けをしてくれたり、自分では気づかないミスに気づいてアラームを出してくれる「転ばぬ先の杖」となります。 職場では、日頃からそれぞれが担当以外のことでも気軽に声を掛け合えるような雰囲気をつくっておくことが大切です。これにより、伸ばしたい能力をすでに身に着けている人や強みとしている人を見つけることができ、その能力をどこで身に着けたかの経験や、どのように発揮しているのかといったノウハウを聞くことができます。そうして目を肥やしておけば、いざその機会が来たときに真似てやってみることが しやすくなるでしょう。 また、そういう仕事や研修の機会があれば、周りの職員が気づいて知らせてくれる可能性も出てきます。 ステップ3：重要な業績を達成するプロセスに能力向上プロセスを組み入れていく 役所では、業績評価と能力評価が、仕組として別々に運営されていますが、本当に伸ばしたい能力があれば、重要な業績目標の達成プロセスの中に組み入れていくようにすることが肝要です。必要は発明の母というように、 どうしても実現しなければいけないことであれば、そのための努力をせざるを得なくなります。また、困ったときに組織としても重要性が認知されていれば、周りの協力も得やすくなります。 結果についても、達成したかどうかきちんと成果を確認して評価を受けることができるようになります。自分の能力も上がり、業績も達成することができれば、個人も組織もハッピーで一石二鳥です。 業績目標の達成プロセスに能力向上のプロセスを接点づけることは、人材育成を効率的かつ効果的に実現していく、とても重要なポイントです。しかし、これを人事評価制度の運営マニュアルに記して運用している自治体はほとんど見たことがありません。であれば、部下の側から、あらかじめ自己の能力向上目標を開示して、上司の協力を得られるようにしてみてはいかがでしょうか。 職員の能力向上は、個人のためだけでなく、よりよい仕事をより早く、より確実に遂行し、よりよい行政サービスを実現していく、最小のコストで最大の効果を図る行政組織にとって 欠かせない重要な仕事です。 それでも、今の行政組織においては、それがままならない現実があるようです。だとすれば、上司が部下を育成せざるを得なくなり、 周りの誰からも育成してもらえる機会をつくっていけるようにして、ともに成長し合える主体的な職員と職場が増えていくことがもう一つの解になると思います。 今自治体には、DX人材をはじめ地域おこし協力隊や移住者、関係人口が増えてきています。職員にこれまでにない能力が必要になっている一方で、多様な能力を持つ人材から育成してもらえる機会は増えています。 ぜひピンチをチャンスとしてうまく能力向上につなげてみて下さい。
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中小企業が悩む採用・育成・定着の課題解決のカギとなるのは？
2023.10.27
先日、川口商工会議所で中小企業の経営者に向けて、「人が成長しエンゲージメントが高まる会社づくり」というテーマで講演しました。 日本は中小企業が全体の99.7％、従業員数も約7割を占めています。地域社会や経済の発展に欠かせない、日本全体を元気にできる可能性のある存在ですが、人手不足や高齢化など、人に関する課題を多く抱えています。川口市の企業経営者もまた、人の採用、育成、定着といった共通の課題に対し、 試行錯誤をしながら解決の糸口を模索していました。 そこで今回は、川口市の企業のみなさまとの議論も参考にしながら、多くの中小企業が悩む、採用・育成・定着について課題解決のカギとなるものは何かについて考えてみたいと思います。 1．採用は、相互理解を深めながらお互いを選ぶ“お見合い”プロセス 2．育成は、相互成長につながる“学びと気づき”の環境づくり 3．定着は、自分の貢献が実感できる“役割”と“相談できる仲間”がいること 1．採用は、相互理解を深めながらお互いを選ぶ“お見合い”プロセス 課題：会社の認知度が低い、地味で辛い仕事だから若い人が応募してこない 若い世代は情報の探し方や収集が上手です。 仕事や働き方に対する考え方や価値観が多様化する中では、あえて入口は、彼らの感覚で会社や仕事がイメージできるように、相手に合わせた見せ方や伝え方に変えておくと、相手に届く可能性が高まります。 例えば、会社や製品が社会にどう役立っているのか、どんな社会や未来をつくりたいと思っているのかといった メッセージが響きやすいようです。相手に見つけ出してもらうことで、採用の入り口に立ってもらい、次はお互いが大切にしている考え方や価値観などの相互理解を深め、最終的には、お互いが共に働きたいと思えたら お見合いプロセスは成功です。 2．育成は、相互成長につながる“学びと気づき”の環境づくり 課題：従業員の年齢構成に偏りがあり、考え方や価値観が異なり育て方がわからない この点については、技術資格を使って相互成長の環境をつくっている製造業の事例を紹介したいと思います。そこでは、資格取得の勉強やトレーニングは勤務時間内にできるよう会社全体でバックアップをし、社員が取得をめざしている資格や取得した資格を開示されました。 これにより、社員どうしが自由に先輩や仲間と学び合い、取得者に質問をするなど相互成長につなげています。資格手当制度を充実させたことで、成長意欲が湧き、 結果的に高い技術者が集まる会社づくりにつながっているようです。自分の可能性や成長が実感でき、共に学び応援してくれる仲間がいる。 会社が制度や環境づくりなどのバックアップをすることで、相互成長が促進される組織を上手につくっています。 3．定着は、自分の貢献が実感できる“役割”と“相談できる仲間”がいること 課題：想像していた職場や仕事とは違う、自分と合わないと思ったら辞めてしまう 入社してまもない社員は、自分の居場所を見つけるのに苦労しています。 居心地が悪いと、辞めてしまうので、できるだけ早く、本人の強みや得意なことで、自分が役立っていると思える役割やステージを周りが見つけてあげること。最初描いていた職場や仕事のイメージと多少異なっても、自分はここで必要とされている、役立っているという実感があると 離職率は下がります。また、仲間と雑談や相談できる場づくりなど、ストレスを溜めない環境やしくみをつくります。ある程度仲間との関係ができて仕事に慣れたら、在宅勤務やフレックス勤務など、 本人のライフスタイルに合わせた選択ができると、 会社に対するエンゲージメントも高まり、定着につながります。 最後に、講演で参加者から「辞めてもらいたい社員がいる場合は、どうしたらいいのか。」という質問が出ました。 どうして辞めてもらいたいのですか？と尋ねると、「朝、黙ってタイムカードを押し、むすっとした態度で一言も話さず、仕事もせず定時に帰ってしまう。ベテラン社員なので注意ができない状態が長く続き、職場の雰囲気も悪くなってしまった。」と答えてくれました。 しかし、そんな態度をとり続けるのは、本人なりの理由があるのでしょう。本人の課題だからと切り離すこともできますが、周りに悪影響を及ぼす場合は 無視できません。ご本人に話を聴いたことがありますか？と尋ねると、「たとえ聴いたとしても態度はきっと変わらないよ」と、あきらめているようでした。 中小企業は、人が入れ替わらず同じ職場で働くことが多いので、レッテルを貼りがちです。 この課題は簡単に答えが出るものではありませんが、その方もきっと以前は仕事や仲間に貢献しようと思った時期はあったのだと思います。 今回紹介した3つのポイント全てに共通して必要なことは“対話”をすること。新人だけでなく、今いる社員全員にとって対話をするということが 1丁目1番地なのです。
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Ｘ（トランスフォーメーション）に取り組むプロジェクトの落とし穴
2023.09.06
加速するデジタル化の波は、単なるIT化を超えて、人や組織にそのあり方や風土体質まで転換することを求めてきます。そして、これを実現できる人材をDX人材と名付け、リスキリングやアンラーニングなどの教育によって育成しようとしています。 それでも、このＸ（トランスフォーメーション）は、そんなにたやすくできるものではありません。トップから現場の第一線までが、本格的に取り組んでこそ成し得るものとなるでしょう。 それだけに、取組をどのような事務局・推進体制で起動していくのかがとても重要になってきます。 ここでは、私が過去に関わった企業の変革事例から、その落とし穴をお伝えいたします。内容はDXではありませんでしたが、 同じように大きな価値観の転換が迫られた社会と市場の環境下での取組でした。 ある大企業の営業部門で、本部長肝入りの「営業革新プロジェクト」が立ち上げられました。 プロジェクトリーダーは、営業企画課のシンボリックなリーダーと言われる課長でした。他の参加メンバーは、各課から課長もしくは ベテランの実力者が指名され、計6～7人が集められていました。 私たちは、事前に相談を受けたとき、メンバーの選定にあたっては、 現状に問題意識を強く持っていることや、実現に向けて評論家ではなく 自ら主体的に取り組む意欲があることなどを要件として伝えました。 しかし、具体的な選定プロセスには関わっておらず、 チーム形成後のグループディスカッションから支援を始めました。 プロジェクトの会合は定例化されており、 半年後に本部長へ企画提案する流れとなっていました。 メンバーは、皆さんまじめで、熱心に議論を重ね、 時には議論が深夜に及ぶこともありました。現状の問題を出し合い、 構造化して課題を整理し、これをもとに対策を組み立てていく進め方でした。 提案には、営業部員が新しいスキルを習得するための教育体制の整備、 販売会社における目標達成に向けた商品ごとの施策の強化策、 他部門に対して新たな連携を図る必要事項などが打ち出されました。 確かにこれによって今ある問題は改善することができそうです。しかし、果たしてこの取組が「革新」と言えるものだろうか、 わざわざプロジェクトなど立ち上げなくても、通常の会議で十分進められる内容ではないのか、そんな疑問がふつふつと湧いてきました。 なぜなら、話し合いの中では、自社が大事にしなければいけない顧客は誰か、営業部門は何のために存在するのか、今行なっていることは 本当に販売会社の役に立っているのだろうか、他部門との信頼関係は築けているかなど、営業のあり方の前提について何ひとつ語り合えていなかったからでした。 もちろん、時折これらの話題が出ることはありました。 しかし、 「ウチの現場では取り扱うのが困難だ」 「これまでも幾度かやろうとしたことはあるがモノにならなかった」 「本格的にやるには自社だけでなく販売会社を含めた体制が必要」 「それは経営の根幹に関わること、部門の範囲を超えている」 など、 「それは〇〇だから」というできない理由を持ち出して、深掘りされず話題はすぐに蓋をされてしまったのです。 私たちは、「これでは革新プロジェクトと言えないのではないでしょうか」、そう疑問を投げかけ、これまでタブーとされていたネタをまとめて、本質的な革新に取り組むために今一度プロジェクトを組み立て直すことをプロジェクトリーダーに提案しました。 しかし、プロジェクトリーダーからは、「本部長に一旦原案を提案してみて判断いただくことにします」との回答を受け、提案はそのまま提出されることになりました。 その後本部長からは、この取組には本部長自ら本気で臨むというメッセージが付されて発信されましたが、本格的な革新に向けて組織風土改革に取り組むことはなく、私たちはプレコンサルティングの段階で幕引きすることになりました。この経験から、陥りがちな落とし穴が見えてきます。 （1）まじめな優等生に根付いている既存の価値観 組織の中でキーポジションについている人には、それなりの実績があります。 その功績が自他ともに認められているからこそ、今の地位が得られているわけです。しかし、それはこれまでの組織において重視されてきた既存の価値観に基づくものに過ぎません。今後価値観が大きく転換されると、これまでとは異なる価値観が重視される可能性が出てきます。 それは既存の優等生たちの経験にはないものです。 また、彼らにとっては、今までのように高評価を得られなくなってしまう危険性を生じるものでもあります。それゆえ、話題に上がったとしても議論が進みにくい状況となります。 指名により選ばれたメンバーは、精一杯自分たちにかけられた期待に応えようと まじめに議論をすればするほど、彼らがこれまで大事にしてきた価値観に根付いた提案になっていくのです。 （2）過去に詳しいほどできない理由に縛られる 優等生も、実績を得る過程では、さまざまに苦労したことがあったはずです。 そのため、何を変える必要があるのかという話をするときには、 過去の障害について話題が出てきます。しかし、対策を考えるときに、これらの障害がなぜ発生したのか、 その要因を深堀りして真因を探り当て、 その発生要因を取り除くための根本的な解消策を考えるのか、障害に遭わないようできるだけ回避する対処療法を考えるのかには大きな違いがあります。 前者の発生要因からとらえるならば、 過去の失敗は当時の環境下における障害によるものであり、 将来の環境下ではその前提条件が大きく変わっていることが考えられます。 もしかしたら発生要因はすでに変化していて、 実はもっとチャレンジングなことでもやれるチャンスが出ているのかもしれません。 それでも要因は一つではなく複雑に絡まっているため、 うまくいくという保証はありません。 メンバーは、自部署の一つの商品についてであれば、自らの責任の範囲内で リスクを見極めつつ一点突破する新しい企画に挑む提案をすることはできたかもしれません。 しかし、組織全体に及ぶ施策として考えるとなると、 会社全体を不安定にするわけにはいかず、 後者のリスクを避ける防御策を並べることになりがちです。 （3）過去の延長線から離れられない 最近では将来の施策を考えるときに、バックキャスティングといって 将来のありたい姿を自分たちの意志として描き、 そこから逆算して今から何をしていくかを考える方法論が出ています。 しかし、これまでは過去の延長線で将来をとらえる、 フォアキャスティングであるべき姿を考えていくことが当たり前でした。 各種の計画は、現状とあるべき姿とのギャップをとらえ、 この問題を解決する対策を立てています。 今後は、これら二つのアプローチをどう組み合わせていくのかが、 革新に取り組むうえでの組織運営上の課題になってくるのではないでしょうか。 特に、企画・管理部門は、既存の計画に基づいてPDCAサイクルを回して、検証する立場にあります。それだけに、既存の計画とは異なるバックキャスティングから生み出した施策や目標について、両者が折り合う接点を見出して説明をつけていくことが難しくなってきます。各種の計画は、関係機関を巻き込んで展開しているだけに、対外的にも説明をわかりやすく、理解されやすいように収めていこうとすると、 どうしても過去の延長線から離れ難くなってしまいます。 地域の変革などで革新的な取組をするときに、誰を巻き込むかについて「よそ者、若者、馬鹿者」という言葉があります。その背景には、このような落とし穴があるというわけです。みなさんの組織でも、革新的な取組に向けてプロジェクトチームを立ち上げたはずが、 思うように機能していないというときに、これらの落とし穴があてはまることはないでしょうか。こういった事態に陥らないための具体的な実施方法については、またの機会にお話をさせていただきます。
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