職員の働き方を変える
役所と地域を両輪で改革する
私たち「行政経営デザインラボ」は、課題が複雑化する行政組織の首長、政策推進者に、行政と企業の組織変革を２軸でコンサルティングした経験を生かし、ハンズオンで寄り添うコンサルティング。 少子高齢化、財政難、災害や感染症など環境変動が激しい中、地域の問題解決と職員の働きがいを両輪で高めつつ、時代に応じた地域の魅力を協創できる自治体の組織開発力を支援します。
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Service サービス
行政経営デザインラボではコンサルティングやセミナー、講演などさまざまなサービスを用意しています
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はじめてのご相談なら
職員は皆一生懸命働いているのに、うまく噛み合っていない。いろいろ手を打っているが、疲弊するばかり。そんな組織の状態にお困りなら、まずはご連絡下さい。現状を共有、ふり返りながら隠れた問題の根っこを探索するところからご相談に応じます。
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首長向け政策企画・推進
コンサルティング首長の政策意志は、うまく行政計画に反映できているか。首長の任期に応じた経営改革の進捗プロセスをデザインし、首長と職員・行政組織、地域が連携・協創する行政経営システムマネジメントを伴走支援します。
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人事担当・企画推進担当向け コンサルティング
時代の変化に応じた政策を推進するには、常に改善・改革・革新を自律的に生み出していける人材が必要です。組織に風穴を開け、連携して課題を解決していける管理職と次世代リーダー職員を実践学習を通じて育て、増やすしていきます。
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セミナー
「地域のために役に立ちたい」との志望動機を持って入庁しても、目先の法律事務をこなす手段を目的化した仕事のやり方に陥りがちです。オープンなセミナーでは、今何のため何をすべきかを見出していくそんな公務員のセルフマネジメント力を磨く機会を提供しています。
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講演依頼
誰一人取り残さない。公務員が持てる力を最大限発揮して、仕事をよりよくできるようになることは、税金をムダにしないことを意味しています。常に時代に応じた新しい仕事の価値を生み出していくためには、ために、階層や部門、組織を越えて連携できるアジャイルな組織づくりが求められています。
講演テーマ
「期待される役所へ~トップダウンとボトムアップを連携して全員参画経営に」「どうすれば役所は変われるのか」「リーダーシップとスポンサーシップ、革新を生み出す組織づくり」など -
公務員のネットワーク、交流会
想定外の危機においてもセイフティネットとなる地域を越えた公務員のネットワークづくりを運営・支援。2000年から「公務員の組織風土改革世話人交流会」、2009年から経営幹部向け「参謀交流会」を開催、2013年から「自治体改善マネジメント研究会」、2020年から「公務員のオフサイトミーティング活用セミナー」を開催。
Voice 支援実績・実践者の声
Media メディア実績
Consulting コンサルティング
組織と地域のダブルループを統合した「行政経営システム」としてマネジメントする。
私たち「行政経営デザインラボ」は、行政組織が外向きの「地域経営」と内向きの「行政組織経営」をうまく連結しながら
一環した「行政経営システム」として機能できるよう支援します。
政策過程を行政経営システムとしてとらえ直すと、地域全体として総合計画の基本構想にある長期の市の将来像(ビジョン)向けて中期の計画を策定し、年度の結果をもとに計画を見直していく「地域経営を支えるPDSのマネジメントサイクル」と、それを年度の施政方針に落とし込み、年度内に確実に実行に移し、成果を出していく「行政組織経営を支えるPDCAのマネジメントサイクル」から構成されています。
経営システムの問題と課題は、それぞれのマネジメントサイクルに分けてとらえると解決策を導きやすくなります。
Book・Academic Activities 書籍・共同研究・学会発表
組織と地域のダブルループを統合した「行政経営システム」としてマネジメントする。
私たち「行政経営デザインラボ」は、行政組織が外向きの「地域経営」と内向きの「行政組織経営」をうまく連結しながら
一環した「行政経営システム」として機能できるよう支援します。
Column コラム
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Ｘ（トランスフォーメーション）に取り組むプロジェクトの落とし穴
2023.09.06
加速するデジタル化の波は、単なるIT化を超えて、人や組織にそのあり方や風土体質まで転換することを求めてきます。そして、これを実現できる人材をDX人材と名付け、リスキリングやアンラーニングなどの教育によって育成しようとしています。 それでも、このＸ（トランスフォーメーション）は、そんなにたやすくできるものではありません。トップから現場の第一線までが、本格的に取り組んでこそ成し得るものとなるでしょう。 それだけに、取組をどのような事務局・推進体制で起動していくのかがとても重要になってきます。 ここでは、私が過去に関わった企業の変革事例から、その落とし穴をお伝えいたします。内容はDXではありませんでしたが、 同じように大きな価値観の転換が迫られた社会と市場の環境下での取組でした。 ある大企業の営業部門で、本部長肝入りの「営業革新プロジェクト」が立ち上げられました。 プロジェクトリーダーは、営業企画課のシンボリックなリーダーと言われる課長でした。他の参加メンバーは、各課から課長もしくは ベテランの実力者が指名され、計6～7人が集められていました。 私たちは、事前に相談を受けたとき、メンバーの選定にあたっては、 現状に問題意識を強く持っていることや、実現に向けて評論家ではなく 自ら主体的に取り組む意欲があることなどを要件として伝えました。 しかし、具体的な選定プロセスには関わっておらず、 チーム形成後のグループディスカッションから支援を始めました。 プロジェクトの会合は定例化されており、 半年後に本部長へ企画提案する流れとなっていました。 メンバーは、皆さんまじめで、熱心に議論を重ね、 時には議論が深夜に及ぶこともありました。現状の問題を出し合い、 構造化して課題を整理し、これをもとに対策を組み立てていく進め方でした。 提案には、営業部員が新しいスキルを習得するための教育体制の整備、 販売会社における目標達成に向けた商品ごとの施策の強化策、 他部門に対して新たな連携を図る必要事項などが打ち出されました。 確かにこれによって今ある問題は改善することができそうです。しかし、果たしてこの取組が「革新」と言えるものだろうか、 わざわざプロジェクトなど立ち上げなくても、通常の会議で十分進められる内容ではないのか、そんな疑問がふつふつと湧いてきました。 なぜなら、話し合いの中では、自社が大事にしなければいけない顧客は誰か、営業部門は何のために存在するのか、今行なっていることは 本当に販売会社の役に立っているのだろうか、他部門との信頼関係は築けているかなど、営業のあり方の前提について何ひとつ語り合えていなかったからでした。 もちろん、時折これらの話題が出ることはありました。 しかし、 「ウチの現場では取り扱うのが困難だ」 「これまでも幾度かやろうとしたことはあるがモノにならなかった」 「本格的にやるには自社だけでなく販売会社を含めた体制が必要」 「それは経営の根幹に関わること、部門の範囲を超えている」 など、 「それは〇〇だから」というできない理由を持ち出して、深掘りされず話題はすぐに蓋をされてしまったのです。 私たちは、「これでは革新プロジェクトと言えないのではないでしょうか」、そう疑問を投げかけ、これまでタブーとされていたネタをまとめて、本質的な革新に取り組むために今一度プロジェクトを組み立て直すことをプロジェクトリーダーに提案しました。 しかし、プロジェクトリーダーからは、「本部長に一旦原案を提案してみて判断いただくことにします」との回答を受け、提案はそのまま提出されることになりました。 その後本部長からは、この取組には本部長自ら本気で臨むというメッセージが付されて発信されましたが、本格的な革新に向けて組織風土改革に取り組むことはなく、私たちはプレコンサルティングの段階で幕引きすることになりました。この経験から、陥りがちな落とし穴が見えてきます。 （1）まじめな優等生に根付いている既存の価値観 組織の中でキーポジションについている人には、それなりの実績があります。 その功績が自他ともに認められているからこそ、今の地位が得られているわけです。しかし、それはこれまでの組織において重視されてきた既存の価値観に基づくものに過ぎません。今後価値観が大きく転換されると、これまでとは異なる価値観が重視される可能性が出てきます。 それは既存の優等生たちの経験にはないものです。 また、彼らにとっては、今までのように高評価を得られなくなってしまう危険性を生じるものでもあります。それゆえ、話題に上がったとしても議論が進みにくい状況となります。 指名により選ばれたメンバーは、精一杯自分たちにかけられた期待に応えようと まじめに議論をすればするほど、彼らがこれまで大事にしてきた価値観に根付いた提案になっていくのです。 （2）過去に詳しいほどできない理由に縛られる 優等生も、実績を得る過程では、さまざまに苦労したことがあったはずです。 そのため、何を変える必要があるのかという話をするときには、 過去の障害について話題が出てきます。しかし、対策を考えるときに、これらの障害がなぜ発生したのか、 その要因を深堀りして真因を探り当て、 その発生要因を取り除くための根本的な解消策を考えるのか、障害に遭わないようできるだけ回避する対処療法を考えるのかには大きな違いがあります。 前者の発生要因からとらえるならば、 過去の失敗は当時の環境下における障害によるものであり、 将来の環境下ではその前提条件が大きく変わっていることが考えられます。 もしかしたら発生要因はすでに変化していて、 実はもっとチャレンジングなことでもやれるチャンスが出ているのかもしれません。 それでも要因は一つではなく複雑に絡まっているため、 うまくいくという保証はありません。 メンバーは、自部署の一つの商品についてであれば、自らの責任の範囲内で リスクを見極めつつ一点突破する新しい企画に挑む提案をすることはできたかもしれません。 しかし、組織全体に及ぶ施策として考えるとなると、 会社全体を不安定にするわけにはいかず、 後者のリスクを避ける防御策を並べることになりがちです。 （3）過去の延長線から離れられない 最近では将来の施策を考えるときに、バックキャスティングといって 将来のありたい姿を自分たちの意志として描き、 そこから逆算して今から何をしていくかを考える方法論が出ています。 しかし、これまでは過去の延長線で将来をとらえる、 フォアキャスティングであるべき姿を考えていくことが当たり前でした。 各種の計画は、現状とあるべき姿とのギャップをとらえ、 この問題を解決する対策を立てています。 今後は、これら二つのアプローチをどう組み合わせていくのかが、 革新に取り組むうえでの組織運営上の課題になってくるのではないでしょうか。 特に、企画・管理部門は、既存の計画に基づいてPDCAサイクルを回して、検証する立場にあります。それだけに、既存の計画とは異なるバックキャスティングから生み出した施策や目標について、両者が折り合う接点を見出して説明をつけていくことが難しくなってきます。各種の計画は、関係機関を巻き込んで展開しているだけに、対外的にも説明をわかりやすく、理解されやすいように収めていこうとすると、 どうしても過去の延長線から離れ難くなってしまいます。 地域の変革などで革新的な取組をするときに、誰を巻き込むかについて「よそ者、若者、馬鹿者」という言葉があります。その背景には、このような落とし穴があるというわけです。みなさんの組織でも、革新的な取組に向けてプロジェクトチームを立ち上げたはずが、 思うように機能していないというときに、これらの落とし穴があてはまることはないでしょうか。こういった事態に陥らないための具体的な実施方法については、またの機会にお話をさせていただきます。
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新時代におけるT型人材育成のポイント
2023.08.08
政策研究大学院大学では、2013年度から毎年夏に3週間、「農業政策短期特別研修」を開催しています。これまでのコラムでも、本研修の特徴は、全国の自治体の、主に農業の専門職員を対象として 「I型人材をT型人材に育成する」点にあることを何度か紹介してきました。 ▼2016年の関連コラムはこちら https://gyousei-degn.jp/column/2016/07/post-84.php ▼2019年の関連コラムはこちら https://gyousei-degn.jp/column/2019/07/post-109.php それが、2020年からの3年間は、新型コロナウイルス感染拡大防止の影響を受け、1年目は中止、2年目はオンラインのみ、3年目は1週間リアルと2週間オンラインの組み合わせで実施していました。そのため、今年3週間リアルでの開催は4年ぶりでした。 この間に世の中はVUCAの時代と言われるようになりましたので、T型人材の育成はより強く求められるようになったと感じています。 そこで、今号では、この新しい時代における「T型」の横の広がりと縦の深さに 影響を持つ要因から、育成効果を高めるポイントを3つとらえてみました。 （1）多様な専門家とのつながりをつくる 日本の少子高齢化による人口減少は、 農業においても売上の減少と担い手の不足の両面から深刻な問題をもたらします。さらには、世界的にも国家間の紛争や異常気象などの影響から、材料輸入の困難や商品輸出への期待増、電気代・燃料費の高騰、賃金の変動も加わって、 変化はより加速し複雑になっています。目の前の地域や農業者と関わっているだけでは、単純に解決策を見出せなくなっている状況が増えています。 そんなときは、足元の地域から顔を上げて視野を広げ、高くアンテナを張って感度良く情報をキャッチし、時代の流れをとらえて変化の可能性を推し測りながら、自分たちの地域にとって重要な課題は何かを見直してみることが必要なのではないでしょうか。一つの専門性からとらえて行き詰っている問題も、別の観点からとらえ直してみると、新しい解決策につながる課題が浮かび上がってくることがあるものです。 解決策は行政だけでなく、官民協働から公民連携、そして、新たな価値を共に創り出す公民共創へとバリエーションは多様になってきています。 その中からベストな策を見出すには、日頃から自分とは異なる専門性を持つ人と知り合い、 ネットワークを築いておくことが役立ちます。 今回のように組織を離れた長期間の研修では、 できるだけ日頃接することのない地域や異なる専門分野の人とつながる機会を持ち、 自身のネットワークの幅を広げる契機にしていくことが期待されます。 （2）心と思考の枠を外して対話する この研修では、国の政策の方向性と最先端の民の取組について講義を聞いた後、 自分たちでディスカッションをする時間がたっぷり設けられています。 そのため、研修期間の初めには「ファシリテーション」のスキルを学び、 演習するプログラムも組み込まれています。 それでも、T型をフル活用した拡散と収束を繰り返す話し合いの場を ファシリテートすることは、容易ではありません。人は誰でも自分が身に着けた経験、価値観、理解の範囲の中にあてはめて聞き取ってしまう蛸壺のI型に陥る傾向があるからです。未経験のことやまだ見ぬ将来のことを思い浮かべることがしきれないと、大事な情報も自分の関心の枠からはみ出て聞き流してしまいかねません。 そこで、グループでの話し合いにおいては、 お互いに「それはどういうことですか」「なぜそう思われたのですか」 など、気軽に素朴な質問をし合うことが重要です。 質問は、質問をする人のためよりも、質問をされた人が自分のこれまでの当たり前に気づき、思考の「枠」を解く機会となるものです。本質を問う、よい質問をし合える関係が、 新しい問題発見や発想を生む対話の深まりにつながります。 （3）自治体ごとの戦略に生かす 多様性を生かし、対話を通じて、新しい時代に応じた価値ある政策を たとえ思いついたとしても、それが地域の現場に生きる提案になっていなければ、研修から持ち帰った後に実現しきれません。 ついては、現場の実態とのギャップをとらえ、なぜ必要なのか、何から取り組むのかの具体的な提案にしておく必要があります。 ヒト・モノ・カネなどの資源が限られている自治体では、近年、取捨選択するために重視する戦略を持つようになってきました。 まち・ひと・しごと創生総合戦略でKPIを明確に設定している影響もあるでしょう。 また、政策立案にあたっては、データなど根拠を示すEBPMの要請も増え、DXの推進を図る計画も出て来ています。 自治体においては、地域の状況、首長のマニフェストや総合計画などから、 農業だけでなく他の政策を含めたうえで注力する方向性が見定められています。 提案にあたっては、これら自治体全体の戦略もとらえつつ、うまく提案を仕上げていくことが大切です。 本研修を10年間伴走支援しながら思うことは、自治体職員の力は高くなっている一方で、時代の変化は大きくまた加速していることから、職員に求められる政策提案力はより幅が広くかつ高度になっているということです。それでもこの変化の先行きは、誰にもわからないものでしょうから、 恐れておののくよりも、変化を楽しみチャレンジしていくことしか道はないはずです。その意味でも、研修が終わったときが、真に育成のスタートになるのだと思います。この研修で学んだ職員たちが、 お互いの成長を高め合うプラットホームとして関係が継続されることを願っています。
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キャリアガチャは卒業！～若手・中堅職員のキャリアプランニングについて
2023.07.08
私は、自治体改善マネジメント研究会というNPO法人で副理事長をしている現役の地方公務員です。 今年で勤続11年目を迎え、組織の中では中堅職員になってきており、若手と呼ばれないことへの少しばかりの寂しさと、これまで以上の責任感を感じるようになりました。 今回は、私自身の経験などを踏まえ、特に、若手・中堅職員のキャリア形成についてお話ししたいと思います。 1．優秀な人材が辞めていく？ 近年、全国の地方自治体では、採用案内や試験内容に工夫を凝らしたり、社会人枠を拡充したりと、有望な職員の獲得競争が激化しています。 しかし、厳選の末に採用した優秀な若手・中堅職員が、退職（転職）してしまう事例が増えてきているようです。 自身のステップアップや、結婚、育児等ライフステージの変化による場合はさておき、改善提案が通らない、希望する部署に配属されないなど ネガティブな理由による退職（転職）が目立ってきていることは、 非常に由々しき事態だと感じられます。 若手・中堅職員は、どうして今の職場や組織にネガティブになっているのでしょうか？ 私は、その背景には次のような2つの不満があるのだと考えています。 【不満1】改善提案が通らない、協力してくれる人がいない 読者諸賢のみなさんも、おそらくかつてこのような不満を抱えつつ、その障壁を乗り越えて来られたことと思います。 私自身、不満を抱えて尖っていた時期がありました。 先輩や上司に改善提案を試みては玉砕することを繰り返して、気づけば孤軍奮闘している気分になり、「ウチの組織は風通しが良くない」「ウチでは改善提案は通らない」 と組織を批判していた時期もありました。 【不満2】思い通りにならない人事異動 自治体職員にとって避けては通れないのが定期異動です。 中堅になるまでに入庁時に志した部署に異動できた方は、おそらくほんの一握りでしょう。 中には、入庁後しばらくは人材育成の意味も込めて 敢えて厳しいとされる部署へ異動させる方針の自治体もあるようです。 しかも、辞令を受け取った当人に、その意図が知らされていないケースが多く存在しています。 2．組織を俯瞰して観る眼を養い、現象面を深く分析する 若手・中堅職員は、これらの不満とどのように向き合い、 モチベーションを保って自己実現していけば良いのでしょうか？ 私は、これらの不満の大半は、「組織の全体像が十分に把握できていないこと」に起因すると考えています。 若手・中堅職員の多くは、自組織の経営システムや経営幹部の経営方針を 十分には認知していないところがあるものです。 組織や経営の全体像を知り、理解することなく、身の回りで起こる現象だけを捉えて現状を評価してしまうと、 組織における自身の位置付けが不透明になり、 不満が勝ってしまう可能性があります。 【不満1】については、少し視座を高くして、視野を広げてみると、有効なアプローチが見出せるかもしれません。 ・自身が行なおうとしている改善は、施政方針や組織の目標と合致しているか。 ・改善提案を具申する際には、何がボトルネックになっているのか、誰が難色を示しそうか、その理由はなぜか。 ・誰が改善提案に賛同してくれるか。他の部署や役職者から賛同者を見つけられないか。 ただし、これらを分析するためには、少なくとも首長のマニフェストや総合計画等主要計画との関係性、議会との関係性、他部署や地域・住民との関係性などを押さえておく必要があるでしょう。 【不満2】については、人事異動は非常に複雑なパズルであり、 全ての職員の異動希望を叶えることが不可能であることは、誰もが頭では理解しています。それでも、実際に不満が噴出する問題の根源はおそらく人事評価制度にあると考えられます。 近年、自治体でも人事評価結果が報酬に反映されるようになってきました。 しかし、目標や評価基準が曖昧であり、評価結果と人事異動の相関性が不透明な自治体も存在するのではないでしょうか。「今、自分は組織からどのように評価され、この部署に異動している」というキャリアの根拠がわからないからこそ、不満が募ります。 残念ながら、この問題の根本的な解決は、制度が改善されるのを待つよりほかありません。 しかし、異動理由や人事評価以外にも、全体像を持ち、組織の中での自分の位置づけを自ら明確にすることで、自身のキャリアを確認する方法があります。 3．自身の活躍をマッピングし、キャリアプランを描こう！ 今回ご紹介するのは、自身の実践から得られた成果を自己評価することで、異動歴ならぬ成果歴によってキャリアの全体像をデザインし、 自己実現力を高めていく手法です。 例えば、昨年9月に発刊された、 元吉由紀子編著『自治体を進化させる公務員の新改善力』では、キャリアを変革レベルと活動ステージというパラメーターで図示し、それを「改善キャリアマップ」と名付けています。 改善活動の12場面に、これまで実践してきたことをプロットしていくことで、 自身がどの場面でどのようなスキルを身に付け、成果を残してきたのかを「見える化」することができます。 今の自分の到達点を知ることで、取得したいスキルやチャレンジしたいことなど、 将来のビジョンが明確になり、異動以外にモチベーションを見出すことができます。 ▼改善活動の12場面 https://www.scholar.co.jp/wp-content/uploads/2023/07/230707_GMN.jpg ▼出所：元吉由紀子編著『自治体を進化させる公務員の新改善力』 https://www.scholar.co.jp/publication/id=9026 4．「次世代改善リーダー事例研究会」開催のお知らせ 自治体改善マネジメント研究会では、 今回お話しした内容に関する事例研究会を開催します。 若手・中堅職員である参加者が、互いに協力し合いながら、 自分が今の職場で自己実現していくにはどんなキャリアを形成していけば良いか、 各自治体の特徴と組織の全体像を読み解きながら、約半年間かけて研究します。 以下のリンクより申し込みいただけますので、 読者諸賢はもちろん、みなさんの自治体で、 もう一段レベルアップさせたい若手・中堅職員がいらっしゃいましたら、是非ご紹介ください。 ▼お申し込みはこちら http://jichitai-kaizen.net/aboutus/members/
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