公務員のネットワーク、交流会・セミナー
2002年 秋の世話人交流会レポート
| 開催概略 | |
| 参加者が所属する団体 | 会津若松市、香川県、東京都、千歳市、富山県、長崎県、広島大学、船橋市、三重県、横浜市（市、市立小学校）、スコラ・コンサルト |
| 開催日 | ２００２年１０月４日（金）～５日（土） |
| 全体の流れ |
・ 各自が、これまでに取り組んできた思いや経緯、近況などを紹介。 |
■ 交流会は、気楽にまじめな話をする場（オフサイトミーティング）として行う。
■ 「聞くことを大事にする」「肩書きを外して自らの思いを語る」「結論を出すことをノルマにしない」など。
■ 現場の生情報が共有され、「何が問題なのか」の共通認識が得やすい。また、人的ネットワークも形成しやすい。
■ 互いに触発され、心の奥底に眠っているものを呼び起こし、自分の思いを顕在化させることができる。
・ 終了後48時間以内に、交流会で感じたことや言い足りなかったことをメーリングリストで発信（メンバーの提案から「48時間メール」が恒例化しつつある）
・ その後もメーリングリストでお互いの情報を交換中。
・ 有志が集まっているせいか、1～2回顔を合わせただけで、強いネットワークができている。
・ メーリングリストから発展して、各組織内でメンバーが行動する際に相談や協力し合う関係に。
・ 世話人が他地区の世話人を招いて（訪れて）、世話人の仲間たちと交流する場もできつつある。
・ 風土改革も自分たちなりに“なりたい像”が見えていない。
・ 意識改革も意味がわかっていないでやっていることが多い。
・ 管理職対象に、(1) 職場の体質、(2) 職場の同僚、(3) 職場内外の協力体制、(4) 処遇制度についてアンケート調査をしてみると、圧倒的に(4)についての不満が多く出る。
・ 組織の外から見て現在の仕事の価値・やり方を問い直す目を持っているかどうかが大切。
外から見た場合「個人としての評価」と「組織としての評価」があるのでは。
・ 個がどれだけ責任を持てるか。
・ 判断基準が「県民・市民にとって」になっているか。
・ 失敗への対応が重要。「失敗はあってはならないもの」という建前論をとるのか、「人間は失敗するものだ」という前提で組織的に対応を考えるのか。前者では、誰が失敗したのかの責任追求になり、後者ではなぜ失敗したのかの原因究明と対応が重視されるようになる。
・ 責任の取り方がルール化されていない。
・ 失敗を恐れると失敗の原因を追求することをせず、隠すようになる。
・ 自分たちの仕事を見直すことを自分たちで考えられるようにしたい。
・ ショック死しない程度のショック療法が必要。
・ 改革派のトップがいるところでも、部局長まではトップから直接刺激を受けて変わっていくが、ミドル層にまでは広がっていきにくい。
・ 「トップ層－ミドル－一般」と思いを持った人が縦に揃って一体的に動けたところが成功している。
・ 内発的動機を持たずにやっていると、話し合うのではなく“説明”になり、情報が一方通行になって、やらされ感を持つ。魂を持った取組みが必要。
・ 個を大事にしながら、組織が動くにはどうしたらいいか。
・ 上司は方向性を示す。上司に各論を求めるのは間違い。
・ プロジェクトやワーキンググループでは、進め方や何をするかなどについて任されたほうが、最初は時間がかかるが満足感・達成感がある。
・ 同じ思い持つ人が他にどこにいるのかわからない。
・ トップには相談相手がいない。トップ同士を集めた研修・勉強会も必要。
・ 職場内、職場間の協力体制がない。
・ 押し付けではなく、共感してもらうには？
・ プロセスデザイナー（ＰＤ）に必要な資質は、「共感力」「問題感受力」「仮説提案力」「協働（コラボレーション）力」「実践力」。協働力は、相手に弱みを見せることだけに難しい。
・ 社外ＰＤだけでなく、庁内にもＰＤがいると役に立ちそう。
・ オフサイトミーティングの堂々巡りを脱却するには、異質な人を入れるとよい。
・ クローズドな（答えがひとつしかない）質問よりも、オープンな（答えがいろいろ考えられる）質問をすることが重要。
・ 今まではフレームありきの発想だった。まずはやってみて成果出すことからやるしかない。
・ どこかと同じパターンではなく、オリジナルでつくっていくしかない。
