Service サービス

「攻め」と「守り」、二刀流のマネジメントで両利きの行政経営を実現する

地方分権、地方創生、災害・感染症への危機対応など、仕事は増える一方。その中でいかに効率的効果的に行政運営できるかは、トップダウンとボトムアップを連携して、仕事を優先づけることと、未来を拓く革新策を生み出していくことをうまく両立させる組織マネジメント力にかかっています。

首長向けサービス

私たち「行政経営デザインラボ」は課題が複雑化する行政組織の首長、政策推進者にハンズオンで寄り添うコンサルティング。

人事・政策企画向けサービス

私たち「行政経営デザインラボ」は課題が複雑化する行政組織の首長、政策推進者にハンズオンで寄り添うコンサルティング。

  • 戦略を展開する部長と課長の組織目標連結研修

    研修

    年度当初に部を巡回し、各部ごとに部課長会議メンバーを対象として、部の運営方針から課の組織目標に展開していきます。戦略に基づく重要事業を優先づけて「攻める」目標と、業務を効率化して「守る」目標を併せて設定し、これらを実現する組織力と職員力の向上目標を加えて、上司と部下が対話して一体感を持った実践につなげます。

  • 課長と係長の職場マネジメントリレーセミナー

    セミナー

    課長と係長が四半期ごとにリレー方式で職場でのマネジメントの実践学習を進めます。春は、組織目標から業務改善・職場の働き方と人材の育成目標を設定。夏は、職場内のコミュニケーションの質を上げて問題発見から改善、働き方改革取組へ。秋は、原因を探究して、改善に協力し合えるチーム力を育成。冬は、1年間の成果・成長を称え合い、定着の仕組み化を図ります。

  • 職場ぐるみサービス向上取組

    コンサルティング

    全職場で課長の組織目標のもと、住民サービスを向上する改善に取り組みます。入庁数年目の職員が部署横断チームをつくり、優秀事例を共有。標準化と定着を図るマニュアル策定を担う。 改善から毎年向上するPDCAのマネジメントサイクルの実践と全庁のネットワークづくりを通じて若手職員を育成し、全員参画型の組織体質を築く。

  • 自治体オフサイトミーティング活用セミナー

    セミナー

    人事異動、法律改正、地域の変化など、仕事の環境は常に変化しています。この変化をとらえ、今何のため、何が期待され、いかなる課題・目標を設定して、誰と取り組んで行けばいいか、仕事の課題解決と組織内のコミュニケーションレベルを、相互に連動させながら進めていくセミナーです。スコラオープンセミナーでは4ケ月ごとに有志が参加。自治体内部では管理職を対象に実施することができます。実践を通じて組織学習力を養います。

  • 自治体マネジメント学習会

    セミナー

    自治体を超えて、副首長や管理部門の職員向けにスコラと NPO 自治体改善マネジメント研究会で共催している場です。地方分権時代には、単に他自治体の仕組みを形式的に流用すればうまくいくわけではありません。それぞれの経営の目的や背景状況を聴き取り、自組織に活かすポイントは何かを対話を通じて学び取る必要があるのです。

  • 次世代共創リーダー
    養成セミナー

    セミナー

    部署や組織を超えたプロジェクトを推進するリーダーを対象に、行政経営システムの基礎的理解をするとともに、パートナーと協働・共創できる関係づくりと問題発見から課題の設定、解決プロセスづくりの両面を組み合せて進めていくプロジェクトマネジメント力を養成します。大きなプロジェクトの場合には、複数の部署から各組織のリーダーが参集するとプロジェクト全体の成果につながります。

首長両利きマネジメント
コーチング

首長の頭の中にある戦略、想いや悩みを具体化し、課題を特定、実際に どのように進めていくかのアドバイスをするコンサルティングサービス。 すでに顕在化している課題ではなく、「何が・どこが悪いのかわからない」「なんとなくわかっていても明確に原因を特定できない」という状況におすすめです。また、顕在化していると思いこんでいる課題を客観的に問い直し、相談相手になりながら本質的な課題をあぶり出すことも可能です。

1 期目には多くの首長がこのような悩みを抱えています

・首長1期目でわからないことが多いが相談相手がいない
・思ったように政策が展開できていない
・課題を特定しきれない、モヤモヤ状態
・わかっている課題もどう進めればいいかわからない
・コンサルを導入したいが要件が定義できていない

このコンサルティングで期待できる効果

首長の頭の中にある戦略・政策の具体化と課題特定、そしてその政策の現場推進の両面を支援します。

  • 戦略・政策面 ・抽象的な政策のイメージが具体的な展開施策に落とし込める
    ・具体化した施策の課題が明確になり、何から始めたら良いかがわかる

  • 推進・浸透面 ・首長がやる改革→職員がやる改革となる
    ・職員のやる気・モチベーションが上がる
    ・地域の目指す姿を職員自らが語るようになる

サービスについて

首長の頭の中にある戦略・政策の具体化 + 課題特定 + 現場推進の支援

首長の頭の中にある戦略・政策の具体化と課題特定、そしてその政策の現場推進の両面を支援。
改革の推進に必要なトップダウンとボトムアップの同時に支援することで政策の実現を可能にします。

首長だけじゃない。実は多くの経営者も抱えている頭の中のモヤモヤ

スコラ・コンサルトではいままでに 1,000 社以上のクライアントを支援実績がありますが、経営者の頭の中のアイデアや構想が 具体化しておらず、せっかくの戦略が組織内にうまく伝わっていない・推進されていない、という状況を特に多く目にしました。首長だけでなく、組織のトップは相談相手がおらず、ひとりで課題や悩みを抱えてしまうことがよくあるのです。 行政経営デザインラボでは、行政だけでなく多くの民間企業のコンサルティング経験やナレッジを活かし、首長の相談相手と なりがらより個別に具体的なヒアリングをし、実戦的な戦略の推進を支援することが可能です。

徹底的に組織に関わる。「首長がやる改革」を「職員がやる改革」へ

行政経営デザインラボはいままでの組織風土改革の経験をもとに、単年度ではなく組織の長期の状態変化を見ていきます。 なぜなら「ビジョンと政策を変えたが職員の意識が変わってなかった」「幹部や管理部門に意図を伝えても、第一線の職員には届いていない」など、短期間での部分的な改善では 行政組織を変えるのは難しいという事象を何度も見てきたからです。
三重県での事例では「組織全体で 5000 人中 1000 人の職員と関わって変革を進めた」ということもあります。 トップダウンだけでは組織を変えることは難しく、職員が主体的に変われる環境と、意欲を持って変えていく、「首長がやる改革」から「職員がやる改革」にしていく必要があるのです。行政経営デザインラボにはそのナレッジと情熱があります。

研修やサーベイなどを利用したコンサルティングとどう違うのか?

用意されたプログラム、模範解答のあるテキストをもとに受動的に習得する研修では、起点となる主体性が培われません。テーマ型のワークショップも、その場の演習に留まります。また、サーベイした結果は、その時点のものに過ぎません。組織は常に変化していますので、常にその変化をとらえる力をつける必要があるのです。
大事な学びは実践の中にあります。自らが当事者となって動き始めること、周りに働きかけて仲間との信頼関係を築くこと、ハラハラするチャレンジを互いに支え合い、臨機応変に試行錯誤すること、プロセスデザイナーは、このプロセスを伴走し、職員の実践力を養成します。

行政組織開発
ハンズオンコンサルティング

多くの自治体が複雑化した課題を抱えています

・首長交代で大きく方向性が変わったが、職員は既存のやり方を変えられない
・時代の変化に伴い、仕組みは変えているが、職員の意識、組織運営まで変更しきれていない
・縦割りで課題を解決しようとするため、やるべき政策の優先順位が一致していない
・政策間で連携が必要だと思っているが、いざ連携しようとすると障害が多くある

このコンサルティングで期待できる効果

首長の頭の中にある戦略・政策の具体化と課題特定、そしてその政策の現場推進の両面を支援します。

  • 戦略・政策面 ・なぜ、何が重要かの判断基準を共有する
    ・事業・業務を優先づけてとらえられる

  • 推進・浸透面 ・止める、停める、効率化する「守り」の策を打つ
    ・できないをできるに変える「攻め」の知恵を生み出す
    ・強みを生かし、弱みをカバーし合うチームワークが生まれる

サービスについて

トップダウンとボトムアップを連携した
システムマネジメントで効率と効果を高める

地方分権、地方創生、災害・感染症への危機対応など、仕事は増える一方です。その中で効果的に運営するには、トップダウンとボトムアップを連携して、ビジョンを実現する戦略を判断軸にした組織マネジメント力にかかっています。

アジャイル型の組織運営が必要

自治体の政策過程では、住民と議会と首長・行政組織などのアクターが、その意思決定と推進、評価に様々な 形で関わってきます。
VUCA の時代、多様な意見・問題が複雑に絡まった地域課題解決に向けて舵を取ること は容易ではありません。
長期の方向性を見通しながら、常に試行錯誤して戦略を見直していくことが不可欠です。

地域経営と行政組織経営の両輪をつなぐ

行政経営デザインラボでは、中長期のビジョン実現に向けて戦略を見定め方向づける「地域経営を方向づける PDS マネジメントサイクル」と年度ごと戦略を展開する「行政組織経営を推進する PDCA マネジメントサイクル」 の段階を分け、 両サイクルをしっかり連結することで、誰にでもわかりやすく参画しやすい、エンゲージメントの 高い経営を実現します。

行政経営改革の進捗に応じたプロセスデザイン

首長が補佐する行政職員に政策意志を伝え、迅速果敢、主体的に政策実現できるようマネジメントすることは、 重要な経営課題です。しかし、人生観・仕事観が異なる両者が意思疎通を図る術は単純ではなく、経営の目的と 改革の進捗に応じてデザインしていく必要があります。行政経営デザイナーは、首長から現場職員まで、 同じ目線で本音を語り合える対話の場「オフサイトミーティング」から安心安全な職場環境をつくり、各階層、 各部署のメンバーが主体性を発揮して縦横斜めに結び付き、現状を変えていくプロセスを一緒に創り出していきます。

コンサルティングモデル事例

首長の政策意志を補佐する行政職員・組織の仕事のやり方に変えていくための行政経営改革の伴走を支援。 総合計画を軸に一貫した行政経営システムを構築し、各種制度の導入と改定に合わせて再構築。 階層別の役割に応じた改善、革新を生み出す運営を通じ、組織力を高めていく支援をしています。

南伊勢町小山巧町長3期
11 年間の行政経営システムマネジメントを伴走支援

起動期:経営システムの基盤を構築 首長就任後、「町政刷新委員会」の委員として総合計画基本理念のベースづくりと分科会をコーディネート。「事務事
業評価シート」を「事業管理シート」に変更し、予算から評価、改善まで一貫したシステムを構築。 「職場ぐるみ住民サービス向上取組み」を企画し、PDCA サイクルの習慣を組織全体に根付かせる。
制度の構築後は、運用を支援、職員による自走化へつなげる。 拡大期:総合計画を組織で推進、改善し続ける運営 総合計画策定後には、課長経営方針と事業管理を連結した事業管理の運用を手引き。「行政経営システム運営改善発表 会」の運営に若手職員有志の運営体制を企画し、自走化を支援。人材育成基本方針策定を人事評価制度の構築、運用 を支援。「係長組織運営目標」を創設し、課長経営方針と連結。 挑戦期:新総合計画基本構想と戦略計画の策定と浸透 新「総合計画策定アドバイザー」として基本構想及び戦略計画策定を支援。新総合計画を対話により共有する「全職 員キックオフ会」及び町内全「地区懇話会」を企画、コーディネーター養成。 進化期:施策管理と施策レビューにより戦略目標の達成度を高める 「施策管理シート」を作成し、施策管理の運用を手引き。戦略を推進する「V 字回復課長会議」の運営、戦略目標達成 に向けた外部施策レビューの企画及びコーディネート。 参照:『地方が元気になる自治体経営を変える改善運動』東洋経済新報社

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