組織風土改革×行政経営 新しい行政経営改革のあり方を支援する。
生活者起点で時代最適の地域価値を協創する、自治体経営をめざして

どのような目的で応募しましたか

行政改革推進本部本部会において、これまでの業務棚卸評価、第３次行政改革大綱実施計画等を通じた取り組みを踏まえ、厳しい財政状況下においても市民にとって真に必要な事業を効果的・効率的に進めていくための行政経営のあり方について、経営幹部での議論を深めていくこととなりました。

このため、今後の行政経営の改善に向けて、行政の担うべき役割の明確化や職員の働き方の見直し、組織使命の再認識等を通じて、経営幹部職員のマネジメント力の向上を図ることを目的として開催することとしました。 

事前準備、案内、会場設営等で配慮したことは何ですか

一方的な講義形式ではなく、講演の中に参加者との意見交換も含めながら講師と参加者が一体感を持って進められるように、会場は椅子のみとし、講師を半円形で囲む形としました。 

講演は、参加者にとっていかがでしたか。どのような気づきや感想がありましたか

1. 地域目標と組織目標を区別する考え方については今まで意識しておらず、確かに必要だと感じた。各部課が組織として何を目指すのか、みんなでどれだけ共有化できるかが重要だと感じた。
2. 講師が、行政実務に精通しているため、理論面だけでなく現実的な視点が多くあり、大変わかりやすく、意義があった。行政評価、人事評価を導入している自治体が共通してぶつかっている壁について、的確に課題を分析しており、大変参考になった。しかしながら、県や政令市レベルの組織においては、課題解決のための議論はしやすいが、直接、窓口等の現場を多く所管している市町村では、倫理的には理解できても、日常業務への対応とあわせ、課題解決のための議論や対処を行うエネルギーがあるかが、課題である。
3. 経営改革を行うには、組織の風土・体質の変革が重要であると改めて感じました。組織の経営改善は、詰まるところ職員一人一人の意識と認識に基づき推進されるものであることが理解できた。そのための動機付けとマネジメントは、管理の職にあるものが広い視野に立って行うことが必要であるとの認識を再確認できた。
4. 経済部の使命は、市民の安全・安心を経済の視点で支えることだと再確認した。講演の中に「観光担当がそこまで手を出してよいのか。関係者の参加をもっと求めるべきである旨」の発言があった。ＮＰＯ活動参加者は「参加」そのものが当人の自己実現となるが、商業者等は売り上げ増加につながらない活動には参加したがらない。そのため、行政が「参加することのおいしさ」を示す必要があり担当者は取り組んでいる。講師の事例は一面的な真理でしかないと感じた。 
5. 業務計画、人事評価制度、組織目標の設定など、改めて振り返ることができた。地域や行政組織の経営理念、まちと行政の将来像についても再認識した中で、受講できたと思う。
    
6. 研修前に講師に対して、本市の基本構想、実施計画、行政改革、業務計画、人材育成の体系をもう少しレクチャーしておいた方が有意義ではなかったかと感じます。　組織として行政経営能力を向上させる仕組みに関し、現時点で考えられるかなりの部分本市では取り組んでいると思われますが、全ての職員が必ずしもその目的を理解している訳でなく、風土として根付いていないのが残念です。
7. 組織風土を変えていくことは、時間もかかることや仕組みだけ作っても、「人」は動かないことを改めて痛感しました。研修内容は、特に新たに気づかされる内容もなく、座談形式も散漫であり、内容及び実施の目的が不明確で、次に計画する予定があるならセミナーの目的をきちんと示していただければと思います。
8. これまで、よりよい市政を目指し、計画策定、新たな制度や仕組みのもとで、取り組んできたが、やらされ感の中での実行であったのが実情ではないかと思っている。仕事のやり方として、制度や仕組みが新しくなり、手段を変えることが目的化して、何のためかが十分理解されないまま、ペーパー仕事として、やり過されてしまうことがあり、枠組みをつくれば、組織は動くものと勘違いしていたと思わざるを得ない。講和の中でもあったように「組織は急には変れない」―これは、変えることのむずかしい組織の風土、体質を変えない限り、組織全体としての成果を求めることはむずかしいと実感する機会とすることができた。
9. 本市は市長以下、改善・改革に向けた動きは、早い時期から行われており、地域特性市民特性等からすると厳しい評価を受けやすい風土でもある。確かに、限られた財源の中また一括法等による権限移譲もあり行政に求められる経営環境は益々厳しいものになって来ていることは認識するが、ただ単に末端市町村だけが汗をかけば良いと言う物でもなく、国・県と言った上位官公庁の支援策も充実すべき。また、民間経営と行政経営を一挙にイコールにすることは法制度上も考慮するとは厳しい。
10. 仕事そのものを、「やらされている」と言う観点を、如何に「やってみたい」「やりがい」を見いだしてやる工夫が大切かは、解っているが、人との関わり方の壁にぶつかっている。又、職務上の礼儀は重んじるが、自然体での挨拶をお互いに感じられる環境作りが大切かを実感した物の、取り組み方がイマイチ難しいと感じた。
     
11. 市役所全体で組織としての目標意識が低いのではないかと感じた｡（職員の総合計画、業務計画等の理解）
12. 元吉氏の言うように、確かに、地域のめざす姿と市役所のめざす姿の境界線が不明瞭で、行政組織の理念やめざす姿が示されていない部分もあるように感じた。組織風土の改革は、最重要なもので困難が伴うものであり、永遠の命題だが、実現しなければならないものだと考える。
13. 将来を見て、消防組織運営のマネジメントの重要性を強く感じました。組織の使命や人員体制(人材育成)の強化など課題が多くある様に思えた。
14. 改革に関する質問では、自分自身が改革をうまく進められていない事に気付かされた。また、風土・体質を変えていかなければ、ビジョン・計画・仕組みを替えただけでは期待される役所にはなり得ない事を改めて考えさせられた。経営戦略に関する考え方は新鮮に感じた。
15. 組織として市役所の改革を推進していても、職員個人が主体的に改革に取り組んでいるという意識はまだ少なく、今後積極的な取り組みが必要と感じた。職場内では、職員が職場の組織目標を共有し、仕事にやりがいを感じながら主体的に改革に取り組む姿勢を持って行くことが大切であり、そのために、管理監督者として、自ら率先して改善に取り組むこと、また課員の良き支援者、相談者としてバックアップをしっかりしていきたいと感じている。
     
16. 茅ヶ崎市のまちづくり、すなわち自治体が目指すものは、総合計画や各種計画に則り実行すべきものである。市役所は、これらの計画を実現するために住民等と協力し、マネジメントする、また、計画を実現するため自治体経営を行うには、組織が必要である。自治体経営＝市役所＝組織というイメージであったが、自治体の経営と組織経営の違いを改めて認識した。また、地方分権の中で組織としての役割も変化しており、組織の使命の理解、組織間の連携、自らの意識変化などの重要性を感じました。
17. 組織の氷山モデルについて、ハード部分は各部局ごとに組織の目標設定を行い、計画、制度等について職員は常に改革の意識をもって取り組んでいると思うが、風土・体質のソフト部分については、職員間で温度差があるように思われる。行政事務について業務ごとに実績値を出すのは難しいが、がんばるほど疲れがたまるのではなく、やる気が出てくるような職場環境を作り出すことが改善・改革に重要であると再認識した。
18. 「役所に改善体質を根づかせる」というテーマでしたが、30年以上横並び体質の中で仕事をしてきて、均質な自治体運営が求められていた時代には、他の自治体の先行事例を取り入れることは効果的であった。しかし、これからは自分たちが「何のために」「どうなりたいのか」のニーズを再度見直して、単にできた政策や制度の結果を踏襲するだけではなく、どのような背景や経緯からそのような結果になったかというプロセスをしっかりと確認することが、様々な要件が異なる自治体においては何が有効かを考える上で役に立つ情報になると改めて感じた。
19. 資料にある第4ステップのふり返り：仕組みがうまく連鎖した経営システムとして機能しているか。また、風土・体質が組織の変わる力を左右しているの部分が印象的でした。市として、講師の指摘の部分については既に様々な取組がされている。しかしながら、改善すべき点が有ることを再認識しました。様々な取組の効果を出すには職員の意識、姿勢が改めて大切であることの再認識をしました。
20. 市長、副市長、部長等の輪座での形式で、なかなかおもしろい研修でした。もう少しお互い率直な意見交換ができればよいなと感じました。
     
21. 学校も同じですが、組織の見えにくい部分である「風土」を変えること、従来からの「意識」を変えることは非常に難しいと感じました。組織が組織として成長するためには、まずは互いが信頼し、助け合える人と人の関係を良くすることと、上下、縦横の風通しの良さが次に大切であると思いました。もっとも課題となるのが人事評価です。成果が数値で表せなかったり、ルーチン業務でも円滑に行うことが実は大変であったりするときに、それをどのように評価するか、難しいと感じました。質の評価が最大の課題です。市民に対しての基本理念は示されていますが、行政組織のあるべき姿や理念をもっと明確にしていく必要があるように感じました。
22. 行政経営の改革のためには、職員の意識改革が必要であることの認識を改めて感じるとともに、組織が果たす役割・使命を、トップである市長と職員が共通に理解し、双方向に絡み合うと、車の車輪ではないが、非常にスピードも出るし、力強いものとなるとの感想を持った。
23. 組織の氷山モデルについて、講師ご指摘のとおり風土・体質のソフト部分について職員間で温度差があることを認識しつつも「仕事のやり方」、「人との関わり方」、「価値観」、「やる気」のいずれについても共通認識を持つための工夫に欠けていたことを改めて感じました。本市の時間外の多さもこうしたことによる部分が多分にあるのではと考えます。
24. 講師のご提案はもっともだと感じたが、既に様々なツール（総合計画、経営改善方針、行政評価、人材育成方針等）が走っている本市において、どのように改善を進めるのか、議論する必要があると感じました。（実際、イメージできない…）ダブルループの下段のサイクルを如何にうまくまわすかが鍵となる。
25. 市役所の中には多種多様な仕組みが導入されているが、その結果、個々のしくみが抱えている課題が積み重なって役所内にムリ、ムダ、ムラが生じていることを考える必要があると思いました。
     
26. 永年の行政職員としての経験から、行政運営についてマンネリ化しがちな行政経営についての考え方のきっかけづくりとなった。また、講師の多くの行政での改革における取り組みも交えたセミナーであったため非常に参考となりました。
27. 現在、本市で実施している改革に係る諸作業について、将来のビジョンを念頭に置いた取り組みであるのか、反省させられるものであった。実態として、改革に係る各種調査シート提出の締め切りに合わせ、作業を進めることが目的となっているのではないか。また、人事に係るチャレンジシートなどと業務計画等事務事業に係る各種シートを融合させることで、より効果的な運用が可能となるのではないかと思う。
28. 改革することが必要と強く感じていながら、取り組んでいない自分を改めて認識しました。
29. 「ビジョン、計画、制度、仕組み」と「風土、体質」の関係性や、「経営改革の進捗に合わせた改善活動の進化のステップ」など、様々な改善に取り組んでいくためのヒントとして活かしていきたい。組織使命という部分で、講師は組織使命が本市では示されていないという見解だったと思うが、答えがなかった。
30. ＰＤＣＡサイクルについて、２ループの観点が必要との考え方に接したことは、大きな意識改革のきっかけとなりました。
     
31. 講師の講義の中での組織目標の捕らえ方が、明確でないように感じました。茅ケ崎市の総合計画における、基本理念、政策目標は、確かにまちづくりを意識したものであるが、市役所の組織としては、総合計画の実現に向けて業務を遂行することであり、遂行するにあたり政策目標に行政経営を掲げていると思います。
32. 改革をするためには、日々の変化をいとわず、また、変化を感じ取る力を持ち続ける必要がある、と改めて感じました。この７～８年の間にさまざまな仕掛け（棚卸、業務計画、チャレンジシート等）を行って、事務・事業の中味が経営層にも担当者レベルにもわかりやすくなり、この数年の部局横断的な会議等で全庁的な動きも見えやすくなっています。これをどう活かすかはやはり一人一人のやる気にかかっていると思います。
33. 市の使命、組織の役割などについて面談や課内で話しあうことの必要性は感じながらもそのままにしてきている。一人一人が認識することの大切さを改めて感じた。組織目標とそれぞれがチャレンジしている目標との関連についても面談を通して繰り返し意識付けしていくことの大切さを再認識した。
34. 中途半端な感じをうけました。
35. セミナーのテーマは「役所に改善体質を根づかせる」である。ここでいう役所とはもちろん行政組織のことであり、「改善体質を根づかせる」ために職員一人ひとりの自覚と意識改革が必要である。組織は急には変われないところから、職員一人ひとりの改革と人材育成が重要であると改めて感じた。
     
36. 講師の話しにもあったが、戦略として民間はやる事業の取捨選択がはっきりしているのに対し、行政は、いわば、対象が少なくてもやらざる得ない面やサービスとして必要な面があるのは確かだと思います。そうしたなかでも、市民サービスのあり方と予算の狭間で、市役所の使命、部課の使命を常に意識しがら業務を行っていく必要性を改めて感じました。とはいえ、講師の話には、正直インパクトを感じられませんでした。
37. 総論的には、先生のおっしゃるとおりだと思うし、そのようになれば良いと思う。しかし、各論になったときに、どうかというと、個人的には、仕事の多さに追われ、気持ちに余裕がないためか、直接の仕事でないと、このようなことでさえ、悲しいかな、やらされ感しか残らないという悪循環に陥っているのが実際である。このところをどう解決すればよいのだろうか。セミナーで触れてもらいたかった。救いは、直接の仕事であれば、心は自然と「改善体質」にむかっているし、根付いてる。
38. 改革の必要性また実際に改革を行っていると思っていても、改めて振り返るとその成果が見えていないということに気づかされました。改革するという意識を強く持つことが必要であると思います。
39. 改革の必要性は認識しているが具体的に動けていないことを再認識した。また、組織目標は明確に示されているが、組織使命は共有できているとはいえないと感じた。これまでの取組は、「ばらつきのある向上」が多かったように感じる。担当業務を処理するものの、振り返り（実施状況の確認）の不足により積み残しをつぶしていない。
40. 自治体と行政組織の各の理念やビジョンの違いがあまりよく理解できなかった。
     
41. 初めてこうしたセミナーを受けて、席の作り方といい、新鮮さを感じた。講師の進め方が、講義中心でなく、自らが問いに対して考えたり、振り返ってみることができて、緊張感の中にも有意義なセミナーであったと思う。
42. 日々の目の前の業務に追われ、地域経営、行政経営を切り分けて、それぞれじっくり考えてこなかったが、あらためて見つめ直す良い機会となった。

セミナー全体をふり返って、今後取り組もうと思うことや、今後の活動、支援に期待することなど

1. まだセミナーの内容について完全に自分のものになったとはいえない中でまずは部長として、セミナーで学んだことを自分なりに租借し、部内各課の組織についてその役割・目標を考えたい。そして次の段階として各課長と議論していきたい。
2. 行政評価を、まず、事業評価と組織マネジメント評価とに切り分け、システムの整理を行いたい。各課の中に、組織マネジメント評価を中心となって進められるマネージャーの育成方法を検討したい。
3. 個性の違う職員との信頼関係の構築や職員のやる気を起こさせ、継続的な進化のために積極的な対話とリーダーシップについて、部局内の管理職と協議したい。
4. 経営改善、職場環境の改善は、具体の課題をひとつひとつクリアーしていくことが的確であるとの認識を得たので、この視点に立って改革を進めていきたいと考える。とかく目標設定においては、行動指標に偏りがちである。一方、成果指標については、具体の目標設定のその検証が難しい面がある。今後の検討課題として意識して取り組みたい。市民の皆さんとの交流の中で、納税に対する正当な対価としての市民サービスの充実を求める声が多いと思う。このような中で人件費の抑制は重要な課題ではあるが、市民の皆さんが実感できるきめ細かな市民サービスの質を低下させないよう、職員のモチベーションを維持できる仕組み作りも大切であると思う。
5. 市民の安全・安心を経済の視点で支えるという命題実現のため、当該命題と総合計画に位置づけられた「目指すべき将来像」及びそのための「施策の方向性」との関係を「戦略ストーリー」でつなげ、経済部所属職員にそのストーリーを説明し、所属職員が共通のイメージを抱けるように認識醸成を図りたい。
    
6. 地域、役所、職場のめざす姿を共有し、各所属長をはじめ職員の「モチベーションをいかに高めていくか」を中心に取り組んでいきたい。
7. 研修の最中にも発言しましたが、市の方針を（決定事項として）順次職員に伝達することはできていますが、何故その方針に至ったのか、どうしてその結論に至ったのかといった市長の「思い」が末端の職員まで伝わっていないと感じます。部局長としては、施策の実効性を高めるためにも、内在する考え方、趣旨といった部分も併せて伝達していきたいと思います。
8. 部のリーダーとして、血の通った組織として全体がひとつの目的に向かえるような取り組みをおこなっていきたい。まず基本的な事項として、情報共有について所属長を通じて実践をしているつもりですが…。「背中を見て育つ。」のは、期待ができないようです。このため、きちんと口頭による指導をしていきたいと思っています。
9. 人材育成の観点から、これまで本音で話せる関係づくりのため風通しのよい職場づくりに心掛けてきたがセミナーを通して、活性化された組織風土づくりに向けた方向性は、良かったと確認することができた。組織の経営理念、方針、方向が組織全体に浸透し、共有化されていることが大切であることを十分認識したうえで、環境部としての使命・目標について部内の職員に発信するとともに、共有化に努めたい。そのためにはこれまで以上に風通しの良い職場づくりに取り組みたい。
10. 各個別プランの一体化および審議会の一体化、民間関係団体、市民活動団体の検証および廃止。統合。各事業の優先順位を確立し、部局を超えた集中事業選択を行い、短期間で効率的な事業展開。
     
11. 残された時間で、人材育成への取り組みを、どう構築していくか・・・・・・部下がチャレンジできる環境の構築個人の意志・創造力の尊重をしていきたい
12. 今年度から地方公営企業法の適用になり、収支のバランスが必要と考えます。過去の公共下水道事業（汚水）で税を投入しているが、今後は受益者（下水道使用料）が、過去の税を負担できるか検討していきたい。ただし、今年度が地方公営企業法の適用初年度であるので、今後数年間の実績を踏まえた検討となる。
13. 市立病院においては、基本理念や基本方針により組織のめざす姿が明確になっており、「質の高い医療サービスを安定的に提供するまち」をめざし経営努力をしていきたいと考えている。このため、目標達成のため策定中の経営計画の中でも各種方策を講じていきたい。
14. 今後来ることが予想されている大災害に対して、限られた人員で効果を出さなくてはいけないと言う使命。それに立ち向かう職員の養成や地域住民への技術指導等を充実強化していく事。
15. 茅ヶ崎市の基本的な理念や目指すべき将来像などを、再度職員に正しく認識させる必要性を感じた。その上で、行政組織として何をどのように改善すべきかを議論したい。
     
16. 職場としては、職員が常に市民を意識しながら、債権者への迅速な支払いなど、公金の適正な管理・運営にさらに努めていきたい。職場改善については、職員に職場使命の意識をより強く持ってもらい、今まで行ってきた事務事業を検証、改善すべきところは改善しながら、効果的な運営が出来るよう取り組みを進めていきたい。
17. 茅ヶ崎市のまちづくりを進めていくために、時代が変化する中で、自分たちが与えられた組織の役割は何かを再認識し、組織目標を考え、所属職員とその目標を共有し、また、関係部局との連携を図りながら、一体となって元気のある職場となるようを進めていきたいと考えています。
18. 職場がめざすビジョンを共有し、仕事に対するやりがいや誇りをもち、臆せずに自分の考えを述べることができるような職場の雰囲気づくりに心がけ、職員全員で業務の改善・改革を一過性ではなく継続的に進めるように取り組んでいく。また、仕事に対して、指示するだけでなく、信頼し任せることを心がけ職員の意欲と主体性を育成していく。
19. 講師が阪神大震災に遭って感じた、個人も組織も、“考えて動く”よりも“早く感じて動く”スピードで「反応する力」が求められるとともに、現場で情報を直感でつかみ取る、その感度を磨くには経験が必要である、と話していました。市民の安全・安心を守る役割を担う職員には、想定外の危機に直面したときに反応する力が求められており、そのための人と組織の力をどう強化していくのか（「危機対応力の強化」）を考えていくことが今後必要である。
20. （人材育成）１．新採用職員や在職期間の短い職員が多いことから、まずは組織として安定させる。２．職員相互の信頼関係を築く。３．職員のやる気を高め、活気のある職場づくりをする。４．効率的、効果的に行動できる組織づくりをする。５．これらの行動を業務計画、人事評価にいかす。
     
21. この研修の意図と外れるのかどうかわかりませんが、引き続き人材育成は重要と考えてますので、取り組んでいきたいと思います。
22. 学校教育指導課、教育センターは、学校の教員から選ばれ、言わば管理職候補として行政に来ているメンバーであることを考えると、任された担当の業務遂行は当たり前で、その一歩先の学校の在り方を常に考え、マネジメントもできる人材として育てていくことが必要です。今後は現場から少し離れた人間として教育行政を学びながら、市立小中学校でどんな学校づくりがしたいかビジョンを持たせていきたいと思っています。地域住民や保護者、市民の代表である議員から見える「学校の姿」を折に触れ学校に伝えていくとともに、小中学校が今どのようなことが課題であるかということも、外に向けて発信していきたいと思っています。教育行政としては、目先の利害や成果だけにとらわれず、もっと長い目で見た「教育の質を高める事業」に取り組んでいきたいと思っています。例えば、現在教育センターで行っている「幼児期の教育」、学校教育指導課で昨年度開校した「情緒面でニーズのある児童が通える通級指導教室の設置」です。小学校に就学する前からの家庭での養育について、講演会等を地道に行うことで、豊かな人間性と自律性をあわせもった子どもの育成を図っていきたい、また、通級指導教室で教育的ニーズに基づき、丁寧に対応し指導支援をすることで、自己有用感を高め、不登校や問題行動の防止等、子どもたちが安心してもてる力を発揮できるように育んでいきたいと思っています。
23. 行政経営改革は、職員一人ひとりが自ら考える機会を作っていくことが重要であるとの認識を改めて感じたので、職員個々が業務を行う際、「何のために行うのか」「誰のために行うのか」「行う根拠はなにか」など、そもそも論の説明を通して、職員一人ひとりが従前にとらわれず、考える職場を作ることを考える。
24. 「５年後、１０年後に職員課はどうあるべきか。体制や果たすべき役割はどのように変わるべきなのか。そのためには今すべきことは何なのか。」と言ったことを職員と話し合い共通認識を持つよう努めるつもりです。なお、講師が言われた業務目標と組織目標の違いについても考え違いをしていないか再度考えてみたいと思っています。
25. もう少し、先生に具体的なお話しを伺う時間があればと思います。
     
26. 市役所内の仕組みの実態を正確に把握して、実態に合った仕組み、整合性のとれた仕組みとし、総合的なシステムに向け取り組む必要があると思いました。
27. 幹部職員同士が、共通の方向性の認識を共有できる組織・職場づくり。
28. 中長期を視野に入れた、改革の結果として目指す行政像を描くことと、そのためのロードマップ作りを意識したいと思う。
29. 課内の業務体制の見直しに取り組んでいきます。課内のチームワークを保つことを念頭に置きつつ、「日常的防災業務」と「危機管理及び企画調整業務」を分離することで、効率的に業務を進める体制を作っていきたいと考えています。
30. 最少の経費で最大の効果を得ることを目指して、総合計画基本構想の基軸となっている新しい公共の形成や行政経営の展開について所属職員と共通認識を持てるように、引き続き取り組んでいきたい。
     
31. 組織目標の達成に向けた取り組みの中で、職場の文化としての価値観の共有化と組織は集団＝チームであるとの認識を高めていきたいと思います。
32. 改革していくためには、人材育成が重要であり組織力強化への取り組みには、個々の意識を改革することが課題であるため。課内での研修・会議・面接等を行いたい。
33. これまで課内の意思疎通を図ることや人材育成を図ることを中心に、情報の共有に努めミーティングほか声かけや指導をしてきました。これらの成果はかなり出ていると思いますが、今後さらに意識的に密度を高めて、もっと積極的に動ける人財に育てたい、他課の職員であっても、機会を捉えて同じように対応していこうと思っています。
34. 課の組織目標の達成に向けた横の繋がりを持てるように、スケジュールを確認して協力体制を自然にできるようにしていく。身の回りのエネルギー、資源の無駄遣いをなくすことには注意しているが、まだまだ、業務の効率化や会議開催の必要性を考えるなどチームスを生かした意識付けをしていく。
35. 本市の場合、改革・改善に向けた動きは、早い時期から着手されていると思います。今後も業務改善が手段のための目標を忘れた議論にならないよう留意したいと思います。
     
36. 建設総務課は若手職員が多く、将来的にも無限の可能性を秘めている。課内研修、庁内研修、庁外での研修などを利用して、職員個々のスキルアップを図るとともに組織というもののあり方をそれぞれが考えて行動できるよう図っていきたい。
37. 下水道河川部は、本年度より会計制度が企業会計に変わったことにより、職員の経営的意識変革が徐々にではあるが、醸成されつつあると感じています。そういった面で、職員特に若い人たちが自由闊達に意見を言え、チャレンジできる土壌をさらに深めていくことに意を注いでいきたい。
38. 停滞・後退まではしている組織ではないが、がんばればがんばるほど、疲れがたまる組織になっている。その原因はなにかと考えると、市の中で、民間企業と唯一競争している部門であるがゆえに、公務員体質では対応できないことが多いからだと思う。他職種の人は、たまたま勤め先が公立病院だったという感覚でしかない。この垣根を埋めるためには、いわゆる愛社精神の育成しかないだろう。今後の取り組みは、まず、ここから始めるしかないだろうと思う。
39. 改善体質を根づかせるには人だと思います。人と人との関わり方（コミュニケーション）、仕事のやり方を中心として、組織としての行動を考え直してみようと思います。
40. 改革の必要性と方向性の共有が大切であることから、組織の使命を明確に示し、各職員に所管業務を実施したことで満足せず、残された課題をきちんとつぶしていくという意識付けを行っていきたい。
     
41. 農地法の許認可事務を司っているが、スピード感があるも窓口サービスと親身な対応をさらに推進する。）
42. 組織の氷山モデルの話があった。今、自分の課では、水面下はどうなっているのか。「がんばるほど疲れがたまり停滞後退していく組織」になっていないか。「がんばるほどやる気がでて進化し続ける組織」に向かっているのか。管理職として、担当内の動向、職員一人一人の仕事ぶりや行動等よくみながら、同じ組織目標に向かっていけるよう意識付けを更に深めていきたいと思う。
43. 経営感覚をもって、所属職員の意識改革をはかっていきたい。まずは、仕事のやり方から。 

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今回のセミナーは、今後の行政経営のあり方について、経営幹部による議論を深めていくためのスタートとしてお願いしたものですが、行政改革、組織風土改革についての元吉先生からの客観的なアドバイスは、大変参考になりました。地方分権の進展に伴う権限移譲や市民ニーズの多様化等により、業務が年々複雑化していく中、各職場の組織力のさらなる向上と業務改善への積極的な取り組みが求められておりますが、そのためには、職員一人ひとりの持てる能力と意欲をいかにして継続的に向上させるかが何よりも重要なことであると、あらためて実感したところです。

そのため、これまで以上に、職員が仕事に対してオーナーシップを持って取り組める環境づくりを進めるとともに、本市で運用している行政経営に関する様々な仕組みを検証し、見直すべきものについては、スピード感をもってしっかりと見直しを進めていきたいと思っております。

セミナーでお話いただいた“自治体と行政のダブルループ”の理論を念頭におきながら、新しい公共の形成による「地域経営の質の向上を図るマネジメントサイクル」と組織活性化による「行政経営の質の向上を図るマネジメントサイクル」の実現を目指し、階層や部門を越えて互いに力を合わせ、進化し続ける組織づくりに職員と一緒に取り組んでまいります。今後もよきアドバイザーとしてご支援ください。ありがとうございました。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（茅ヶ崎市長　服部　信明）