変化に素早く柔軟に、最適解を創り出す “自己進化力”を持つ自治体になる
私たち「行政経営デザインラボ」は、課題が複雑化する行政組織の首長、政策推進者に、行政と企業の組織変革を２軸でコンサルティングした経験を生かし、ハンズオンで寄り添うコンサルティング。 少子高齢化、財政難、災害や感染症など環境変動が激しい中、地域の問題解決と職員の働きがいを両輪で高めつつ、時代に応じた地域の魅力を協創できる自治体の組織開発力を支援します。
What’s New
一覧へ
Service サービス
行政経営デザインラボではコンサルティングやセミナー、講演などさまざまなサービスを用意しています
-
はじめてのご相談なら
職員は皆一生懸命働いているのに、うまく噛み合っていない。いろいろ手を打っているが、疲弊するばかり。そんな組織の状態にお困りなら、まずはご連絡下さい。現状を共有、ふり返りながら隠れた問題の根っこを探索するところからご相談に応じます。
-
首長向け政策企画・推進
コンサルティング首長の政策意志は、うまく行政計画に反映できているか。首長の任期に応じた経営改革の進捗プロセスをデザインし、首長と職員・行政組織、地域が連携・協創する行政経営システムマネジメントを伴走支援します。
-
人事担当・企画推進担当向け コンサルティング
時代の変化に応じた政策を推進するには、常に改善・改革・革新を自律的に生み出していける人材が必要です。組織に風穴を開け、連携して課題を解決していける管理職と次世代リーダー職員を実践学習を通じて育て、増やすしていきます。
-
セミナー
「地域のために役に立ちたい」との志望動機を持って入庁しても、目先の法律事務をこなす手段を目的化した仕事のやり方に陥りがちです。オープンなセミナーでは、今何のため何をすべきかを見出していくそんな公務員のセルフマネジメント力を磨く機会を提供しています。
-
講演依頼
誰一人取り残さない。公務員が持てる力を最大限発揮して、仕事をよりよくできるようになることは、税金をムダにしないことを意味しています。常に時代に応じた新しい仕事の価値を生み出していくためには、ために、階層や部門、組織を越えて連携できるアジャイルな組織づくりが求められています。
講演テーマ
「期待される役所へ~トップダウンとボトムアップを連携して全員参画経営に」「どうすれば役所は変われるのか」「リーダーシップとスポンサーシップ、革新を生み出す組織づくり」など -
公務員のネットワーク、交流会
想定外の危機においてもセイフティネットとなる地域を越えた公務員のネットワークづくりを運営・支援。2000年から「公務員の組織風土改革世話人交流会」、2009年から経営幹部向け「参謀交流会」を開催、2013年から「自治体改善マネジメント研究会」、2020年から「公務員のオフサイトミーティング活用セミナー」を開催。
Voice 支援実績・実践者の声
Media メディア実績
Consulting コンサルティング
組織と地域のダブルループを統合した「行政経営システム」としてマネジメントする。
私たち「行政経営デザインラボ」は、行政組織が外向きの「地域経営」と内向きの「行政組織経営」をうまく連結しながら
一環した「行政経営システム」として機能できるよう支援します。
政策過程を行政経営システムとしてとらえ直すと、地域全体として総合計画の基本構想にある長期の市の将来像(ビジョン)向けて中期の計画を策定し、年度の結果をもとに計画を見直していく「地域経営を支えるPDSのマネジメントサイクル」と、それを年度の施政方針に落とし込み、年度内に確実に実行に移し、成果を出していく「行政組織経営を支えるPDCAのマネジメントサイクル」から構成されています。
経営システムの問題と課題は、それぞれのマネジメントサイクルに分けてとらえると解決策を導きやすくなります。
Book・Academic Activities 書籍・共同研究・学会発表
組織と地域のダブルループを統合した「行政経営システム」としてマネジメントする。
私たち「行政経営デザインラボ」は、行政組織が外向きの「地域経営」と内向きの「行政組織経営」をうまく連結しながら
一環した「行政経営システム」として機能できるよう支援します。
Column コラム
-
「このチームでよかった」と思える職場をつくれていますか
2024.08.27
先日、NHKスペシャルでは、パリオリンピックの体操男子団体で金メダルを取った選手たちの熱戦模様が放映されていました。 そこでの合言葉は、「つなぐこと」と「あきらめないこと」でした。 これは日々仕事をする職場にもあてはまることでしょう。 ■いい職場をつくりましょう！ 「いい職場をつくりましょう！」 これは、私が管理職研修を実施するときに必ず掲げているコンセプトです。 異動がつきものの公務職場においては、毎年メンバーが入れ替わります。自身が異動することもあれば、上司やメンバーが入れ替わることもあるでしょう。 それゆえ、経験年数分だけ職場を経験していることになり、これらをふり返ってみると、「いい職場だった」と印象深く思える場合もあれば、さほど印象が残らず淡々と過ごして終わる場合、さらには「こんな職場二度と嫌だ」 と思えるような場合とがあるからです。 そこで、「どんな職場なら、いい職場でしょうか？」と質問して、その要素を書き出してもらい、分類すると、 ・朝夕のあいさつ ・ちょっとした声がけ ・ねぎらいの言葉 ・困ったときに相談できる ・何でも話せる ・協力し合える ・笑顔と「ありがとう」がある（特に上司から） ・仕事の節目に飲み会ができる ・緊張した中でも冗談が言える ・間違いをきちんと指摘し合える などなど ほぼ100％に近い確率で、“相互の関わり方”に関する項目が最多となるのです。 それは、今流行の言葉で言えば「心理的安全性のある職場」と言い換えられるのかもしれません。しかし、相互の関わりは、「関わりをよくしましょう」と目的化して取り組んでも進められるものではありません。 ■何のために、どんな職場をめざしているのか 「安全」であることはもちろん大切な基礎的要件で、満たされないと不満を生じる衛生要因となるものですが、「いい職場」はそこから エネルギーが湧き出てくる動機付け要因となるものと言えます。 それには、自分たちの組織が何のために存在するのかという組織使命や、ともに何をめざしているのかをしっかり共有しておくことが大切です。しかし、役所では、このベースが共有されないまま組織運営されていることがよくあります。それは、すべての住民に対してあらゆる政策を遂行する必要性があることから、職員にはまず所管する職務が割り当てられ、組織はそれらを束ねる単位として 設計されているところがあるからではないでしょうか。それゆえ、組織の使命やビジョンは、都度確認をして共有する必要があるのです。 特に、近年住民への公的サービスは、行政だけではなく多様な主体で担っていますので、施策や事業のビジョンや目標を共有するだけでは不十分で、自分たちの職場・組織が果たす使命は、パートナーとの関係を考慮して再定義し直す必要があります。 また、職場内で異なる事業や業務を担っている場合には、その違いを超えて お互いに関わり合う必要性やメリットをとらえることは、個々の職員には困難なところがあるはずです。それを職場全体で対話して、みんなでめざす職場のありたい姿を思い描いていくことには 上司のリーダーシップが求められます。 この前提条件の有無が、同じような関係性のよい職場でも、慣れ合いの生ぬるい職場と和気あいあいとしながらもメリハリのある職場の違いを生み出していくことになるでしょう。 ■お互いの成長を励まし合えているか 次に、これら組織使命とビジョンも、自分たちにその機能、役割を果たし得るだけの実力がなければ執行しきれません。 それには、お互いが今どんな状態にあり、どんなことに困っていて、どんな能力を高めていく必要があるのかについても概要を知り合っておくことが、いざという時に相談や協力がし合える関係を築いていく 第二の前提条件となってきます。 特に、コロナ禍以降のマスク習慣では、お互いの表情を読み取りにくくなっていますから、この関係づくりには、以前よりも時間と手間をかける創意工夫が必要となっているでしょう。上司と部下で１on１など適宜面談を行なうことはもちろんのこと、職員どうしが自身の人となりや強み弱み、困っていることを安心して自己開示できる機会を 創っていくことは、上司のスポンサーシップによるところが大きくあります。そんな使命やめざすものを共有し、相互に果たす役割を理解し、必要な能力の向上に向けて取り組めている、そんな一連の組織運営状態が、トータルでつながりのよい「いい職場」を築いていくことになるわけです。 ■部署や階層を越えた連携によるチームづくり ただし、昨今では地域の課題は複雑化、高度化しており、単独の部署だけでは 仕事が済まなくなっています。それに伴い、この「いい職場」の範囲も、関連部署や関係機関、事業者などを含めた範囲に広がってきています。 こうした環境では、日頃の職場内とは異なり、接する頻度が限られていたり、また、お互いの専門領域や職種も異なると、仕事の状況や、業務の特性などへの理解もすぐにはしにくいところがあるかもしれません。 メンバーが、それぞれの担当する専門性を発揮しつつ、一つのチームとして機能するためには、間をつなぐ役割を担う人の存在や場づくりのスキルを持つ人が必要になって来るのではないでしょうか。 地域においては、行政職員がそのコーディネート機能を持つことが多くあると思います。ただ、役所の中であれば、部署と部署の間でお互いの関係を築いたり、深めたりする役割を、誰がどのように担っているでしょうか。 また、新しい首長が就任した直後であれば、首長と職員との間に当然ギャップがあります。早期に相互理解を図っていくために、どんな機会を設けているでしょうか。 さらに新しい計画の策定やDXなどの部門を横断した取組では、 管理部門と事業部門、事業部門間をつなぐためには、管理部門の職員が コーディネート機能を果たすことが求められているとも言えます。 人と人の間に溝ができたり、ズレができると、チームとしての力が 生み出しにくくなるだけではなく、それぞれが孤軍奮闘しつつ、 誰かに相談できず悩みを抱えてメンタル不調に陥る人が出て来たり、問題の発見や対処が遅れてサービスに支障を来たす危険性も増していきます。互いの関わりを持つことは、面倒な側面もありますが、一人ひとりが 少しずつ機会を持つようにすれば、職場全体を少しずつよい方向に進めることができるはずです。「あきらめない」こともその大切な規範の一つと言えそうです。 「いい職場」から「いい役所」へ、そして、「いい地域」へと、 チームとしての関係づくりを進めていくために、NPO法人自治体改善マネジメント研究会では、「チーム経営研究会」を毎年２自治体ずつ実施しています。 9月1日には、2023年度に取り組まれた富山県滑川市と三重県伊勢市との成果発表会を 「自治体改善ステップアップセミナー」として開催しますので、ぜひご参考ください。 ▼9月1日に開催予定しておりました「自治体改善ステップアップセミナー」は、台風通過・接近につき、中止となりました。 後日動画撮影・ご視聴いただけるよう予定しております。ご理解のうえ、引き続きよろしくお願いいたします。 みなさまの自治体で「いいチームだった」と言える経営の取組が増えて来ることを応援しています。
MORE -
自治体において人的資本経営を起動させるには？
2024.07.31
■人的資本経営の舵を取る推進リーダーの存在 企業の間で毎日話題が飛び交っている「人的資本経営」の動向について、 自治体も学ぶことがあるのではないかと考えて、昨年末にコラムを書かせていただきました。 ▼「企業の人的資本経営の動向から学べること」 https://gyousei-degn.jp/column/2023/12/post-149.php そこでのポイントは、 １）トップと職員が一体感を持って変わっていく ２）新しい価値観で取り組む人材を育てる環境づくり ３）イノベーションにつながるダイバーシティ＆インクルージョン でした。 ただ、取り組む組織変革のための課題を挙げてみても、実現することは容易ではありません。自治体のおかれている環境はまちまちで、 公選で選出された首長に託された地域課題も選出時期によって異なります。ましてや変化の激しい時代には、これら経営の方向性や戦略と、組織変革の課題をつなぎ、両輪をうまく連携させて動かしていくことはなお困難で、高度なマネジメント力が求められます。 それは、これまでのようにあらかじめきちんと計画を立て、ピラミッド組織でカスケードダウンして進めていくアプローチではなく、 組織の中を縦・横・斜めに組み合わせて動かしながら、それぞれの自治体に応じた最適解を見出していくアプローチが必要になってくるからです。既存の職務分掌に割りあてた主管部署長では担い切れないものとなってくるでしょう。 今回「自治体の人的資本経営の実現をめざす会」の発起人たちが、各部門のタテ割りでの部分最適を超え、全体最適でつなぐことができる 副首長たちによって構成されているのは、そんな理由によるところがあります。 ■経営ののりしろとのびしろを増やしていく 変革に向けた実践プロセスにおいては、将来のありたい姿を描き、そこからバックキャスティングで新しい価値を創造していくチャレンジが必要です。 これまでのようにフォアキャスティングで目標設定して進行管理するだけでは、 進められなくなっています。 すなわち、イノベーションは予定通りに成し得るものではなく、 人の自発性・主体性を生かして想定外に生み出されるところがあるため、 組織マネジメントにおいても、このような偶発性を高める環境を用意していくことが重要となります。 上と下を「線」でつなぐ人事管理・人材育成だけでなく、相互の関係から組織全体を「面」で動かしていく人材戦略・組織開発が求められてきます。 経済産業省「人的資本経営の実現に向けた報告書 人材版伊藤レポート2.0」に示された “変革の方向性”は、そんな人の潜在力を引き出し、組織の価値を向上していく、経営ののりしろとのびしろを増やしていくものになっているのではないでしょうか。 “変革の方向性” 【Not this】 → 【But this】 人的資源・管理 → 人的資本・価値創造 人事 → 人材戦略 人事部 → 経営陣／取締役会 内向き → 積極的対話 相互依存 → 個の自律・活性化 囲い込み型 → 選び、選ばれる関係 （出所）経済産業省「人的資本経営の実現に向けた検討会報告書人材版伊藤レポート2.0」2022 私が、「公務員の組織風土改革世話人交流会」を開始したのは、 地方分権一括法が施行された2000年でした。 また、その中の分科会の一つだった副首長・経営幹部たちの場を「参謀交流会」として開催するようになったのは、政権交代のあった2009年でした。「自治体の人的資本経営の実現をめざす会」は、昨年春に四條畷市前副市長の 林・小野 有理さんから相談を受けたことがきっかけで、一緒に始めることになりました。 いずれも時代の変革期に自治体に大きくトランスフォーメーションが 求められている時期にあたります。 8月7日の『自治体人的資本経営フォーラム2024』は、 これからの新しい自治体経営の姿を模索するために開催いたします。 まだ問題提起からのスタートですが、 自治体経営改革・組織開発に関心のあるみなさまのご参加をお待ちしております。 ▼お申し込みは、Peatix からどうぞ https://jichitai-hcm-forum2024.peatix.com/view 〔お問い合わせはこちら〕 自治体の人的資本経営の実現をめざす会 E-mail：info@jichitai-hcm.com
MORE -
越境しなくても始められる越境学習
2024.06.29
ポストコロナのVUCA時代に、企業では越境学習によって人材育成をしようという動きが出てきています。 自治体においても、越境学習を積極的に進めている事例として、2016年12月の月刊ガバナンス連載「いい役所をつくろう！」第９回「次世代の創精人づくり」で、京都府精華町の浦本佳行さんが「『ヨソ様』に職員を育てていただく」育成方法を紹介されていました。 https://br-a02.hm-f.jp/cc.php?t=D1893&a=224&c=18028&d=5f35 あれから７年が経過しています。 当時越境経験をされた職員たちは、今では職場の実務リーダーや管理職として活躍されていることでしょう。組織としては、このような越境経験を持つ人材が増えてくれば、組織内の仕事も進め方も変えやすくなってくるものです。 今ＤＸで求められているトランスフォーメーションの質とスピードを実現していくためには、あらゆる階層、あらゆる分野で、より多くの職員が、多様な観点から仕事を見直し、各種の新しいパートナーと連携して仕事を 進められるようになる必要があります。予期しない変化や社会課題に柔軟かつ俊敏に対応する備えとして、フォーマルな組織の下にインフォーマルなネットワークが裾野として広がっていることが、自治体のソーシャルキャピタル（関係性資本）として重要になってきています。 しかしながら、エリア独占し、首長も職員も住民も議員もすべてが地域に密着している地方自治体においては、視点が内向きになりがちで越境してまでその関係を広げていくことに、すぐには取り組みにくいところが あるのではないでしょうか。 そこで、組織として越境学習を進めていくにあたっては、まずは職員一人ひとりが ハードルの低いところから練習を積み、外に向けた情報感度を高め、自分自身の扉を開いていくことから始める必要があります。ここでは、その初めの一歩として、越境せずに実現できる越境学習法についてご紹介します。 それは、自分たちの地域へ越境してきている人から学ぶという方法です。 近年では、採用基準を拡大して社会人経験者を採用する自治体が 増えています。専門性のある分野で任期付き職員や出向職員を 登用するケースも見受けられます。地域おこし協力隊も全国的に 多数採用され、自治体を移動して従事する方もおられます。彼らは、すでに越境して今の仕事に就いておられる貴重な越境体験者です。プロパーの職員とは異なる仕事観や組織観、人生観、ネットワークを持っているはずです。 彼らの持つキャリアについてもっと知り、その背景にある暮らし方、生き方を理解して、自分たちにも学べることはないかを考え、取り入れる試みをしてみてはいかがでしょうか。ゼロから知らない世界に飛び込むよりも、目の前にガイドしてくれる人がいれば、 違う世界とつながる接点を見出して、一歩外へ踏み出しやすくなるでしょう。 たとえば私の場合、自治体の支援をしながら、たまたまそこに出向されていた 中央省庁の職員と何人も知り合うことができました。まったく予期せぬ出会いでしたが、地方公務員とも民間企業の会社員とも異なるモノの見方、とらえ方、アクションの起こし方などがあり、たくさん学ばせていただくことがありました。いくつか例に挙げてみます。 ●視座の違い 中央省庁の職員が、若いうちにいくつかの地方自治体に出向されることがよくあるようです。役職は通常の部門の課長、部局長だったり、副市長、副知事など特別職だったりとさまざまですが、いずれも視座を高くして、また、ときに組織を外から眺める客観性をもってとらえ直そうとされています。 これは単によそ者だからとか、国という立場に根付くものではなく、真意や価値を正しくとらえるために訓練して身に付けられた 「見直す力」のようです。 ●大局観と探求心 視座の違いは、視野・視界の広さを伴います。そのため、部分的な情報からのみ判断するのではなく、これらをつなぎ合わせても見えない部分、 未知の部分を含めた大局観をもっておられます。そして、この大局観から、勇気ある決断と、不透明な部分を探索・探求する 「始動力」が生まれているようです。 ●現場に出向くフットワーク 見方、考え方を備えて意思決定をしたとしても、それだけで現場は 動き出せません。実際に何ができるのか、何が障害になっているのかの 事実・実態をとらえておくことも不可欠です。ここで驚かされたのは、彼らが自ら率先して現場に出向き、現場の人たちと密にコミュニケーションして、しっかり信頼関係を築くことに労力を 惜しまないことです。 ●ネットワークを長期間維持して生かす さらに、こうして築いた関係を長期間維持し続けることにも努力されています。 公務員には異動がつきものですが、異動のたびにこまめに通知することにより、中央省庁に戻ってからも、自治体で築いた職員や関係者とつながりを保ち続け、出張時に訪問をし合ったり、コロナ禍などでも入手困難な現場情報を交換したり、頼れる人を紹介するなどして、直接間接を問わず関係を大切に生かしておられます。 ●明るさ、前向きさ そして、何よりもこのような関係を築き、続けていくための資質として重要なことは、その人柄の明るさ、前向きさがあることが、共通しているところだと感じられます。 公務員の方々は、それぞれに重要な責務を担い、時に深刻な場面、相容れない衝突を避けられないこともあり、苦しい局面にも遭遇しておられることがあるでしょう。しかし、それを前面に出してしまったのでは、付き合える人は限られてしまいます。それゆえ、異なる組織で、異なる価値観や経験を持つ人と出会うときには、いつでもフランクに、お互いが垣根を低くして接することができるよう、できるだけ気軽な雰囲気を醸し出しておられます。 私は、民間企業に入り、転職してからも企業を支援していましたので、それまで自治体行政組織や地方公務員との関わりはありませんでした。 ましてや国家公務員や中央省庁についての関心も接点もない状況でしたが、自治体への支援を通じて、越境人材と身近に接することができました。それが私自身の仕事の姿勢やスキルを広げることになり、後に各省庁の研修や 有識者として支援する仕事にもつながってきました。 「越境」には、自分とは違う世界との「境界を越える」という敷居の高さを 感じるところがありますが、ご紹介しましたように、「越境」の始まりは、自分の世界の中にも多くあるものです。ぜひ地方自治体職員の みなさんにおかれましても、今身近にあるかもしれない機会をぜひ探ってみて いただければと思います。
MORE
