変化に素早く柔軟に、最適解を創り出す “自己進化力”を持つ自治体になる
私たち「行政経営デザインラボ」は、課題が複雑化する行政組織の首長、政策推進者に、行政と企業の組織変革を２軸でコンサルティングした経験を生かし、ハンズオンで寄り添うコンサルティング。 少子高齢化、財政難、災害や感染症など環境変動が激しい中、地域の問題解決と職員の働きがいを両輪で高めつつ、時代に応じた地域の魅力を協創できる自治体の組織開発力を支援します。
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Service サービス
行政経営デザインラボではコンサルティングやセミナー、講演などさまざまなサービスを用意しています
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はじめてのご相談なら
職員は皆一生懸命働いているのに、うまく噛み合っていない。いろいろ手を打っているが、疲弊するばかり。そんな組織の状態にお困りなら、まずはご連絡下さい。現状を共有、ふり返りながら隠れた問題の根っこを探索するところからご相談に応じます。
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首長向け政策企画・推進
コンサルティング首長の政策意志は、うまく行政計画に反映できているか。首長の任期に応じた経営改革の進捗プロセスをデザインし、首長と職員・行政組織、地域が連携・協創する行政経営システムマネジメントを伴走支援します。
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人事担当・企画推進担当向け コンサルティング
時代の変化に応じた政策を推進するには、常に改善・改革・革新を自律的に生み出していける人材が必要です。組織に風穴を開け、連携して課題を解決していける管理職と次世代リーダー職員を実践学習を通じて育て、増やすしていきます。
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セミナー
「地域のために役に立ちたい」との志望動機を持って入庁しても、目先の法律事務をこなす手段を目的化した仕事のやり方に陥りがちです。オープンなセミナーでは、今何のため何をすべきかを見出していくそんな公務員のセルフマネジメント力を磨く機会を提供しています。
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講演依頼
誰一人取り残さない。公務員が持てる力を最大限発揮して、仕事をよりよくできるようになることは、税金をムダにしないことを意味しています。常に時代に応じた新しい仕事の価値を生み出していくためには、ために、階層や部門、組織を越えて連携できるアジャイルな組織づくりが求められています。
講演テーマ
「期待される役所へ~トップダウンとボトムアップを連携して全員参画経営に」「どうすれば役所は変われるのか」「リーダーシップとスポンサーシップ、革新を生み出す組織づくり」など -
公務員のネットワーク、交流会
想定外の危機においてもセイフティネットとなる地域を越えた公務員のネットワークづくりを運営・支援。2000年から「公務員の組織風土改革世話人交流会」、2009年から経営幹部向け「参謀交流会」を開催、2013年から「自治体改善マネジメント研究会」、2020年から「公務員のオフサイトミーティング活用セミナー」を開催。
Voice 支援実績・実践者の声
Media メディア実績
Consulting コンサルティング
組織と地域のダブルループを統合した「行政経営システム」としてマネジメントする。
私たち「行政経営デザインラボ」は、行政組織が外向きの「地域経営」と内向きの「行政組織経営」をうまく連結しながら
一環した「行政経営システム」として機能できるよう支援します。
政策過程を行政経営システムとしてとらえ直すと、地域全体として総合計画の基本構想にある長期の市の将来像(ビジョン)向けて中期の計画を策定し、年度の結果をもとに計画を見直していく「地域経営を支えるPDSのマネジメントサイクル」と、それを年度の施政方針に落とし込み、年度内に確実に実行に移し、成果を出していく「行政組織経営を支えるPDCAのマネジメントサイクル」から構成されています。
経営システムの問題と課題は、それぞれのマネジメントサイクルに分けてとらえると解決策を導きやすくなります。
Book・Academic Activities 書籍・共同研究・学会発表
組織と地域のダブルループを統合した「行政経営システム」としてマネジメントする。
私たち「行政経営デザインラボ」は、行政組織が外向きの「地域経営」と内向きの「行政組織経営」をうまく連結しながら
一環した「行政経営システム」として機能できるよう支援します。
Column コラム
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笑顔いっぱいのまちづくりに向けた市役所の組織改革（前編） 〜滑川市行政経営システムの策定・定着に向けた歩み〜
2025.09.10
私は、大学卒業以来、長年勤務していた富山県庁から、2022年４月に、地元滑川市の副市長に着任し４年目になります。 今回、滑川市で取り組んだ市役所の組織改革についてご紹介させていただきます。 １ はじめに 「市民が笑顔いっぱいのまちをつくりたい。市役所の職員が笑顔で ワクワクしながら働いている職場をつくりたい」そんな思いを持って、総合計画の改定や、市役所の組織運営の仕組みを変える行政経営システムの策定などに取り組んできました。この仕組みを前向きに運用し、一緒に取り組んでくれる 職員の輪を広げながら、失敗してもいいから失敗を糧に少しずつ夢の実現に向け取組みを進めていきたいと思っています。 ２ 課長補佐以下の職員全員とのミーテイング 2022年４月の副市長着任時は、市長以外に知っている職員はいない状況でした。そうした中で、まずは職員を知り、組織の課題を知ることが大事です。そこで、同じ考えを持っていた市長とともに、普段話すことの少ない課長補佐以下の職員全員150人とグループミーテイングを実施しました。その方法は、 職員５人プラス市長、副市長の７人による座談会の実施です。これを30回繰り返し、全員と話をしました。 職員との座談会にあたっては、私が受講していたNPO法人自治体改善マネジメント研究会の「公務員の組織風土改善セミナー」で学んだ「オフサイトミーテング」の手法を取り入れ、ざっくばらんにジブンガタリ（自分の趣味など）、モヤモヤガタリ（職場の課題など）を行いました。 この座談会のおかげで、多くの職員と知り合うことができましたし、多くの職員が普段から思っていた職場・組織の課題把握もできました。課題は聞きっぱなしではいけません。できることから改善していきました。 例えば、多くの職員から言われた課題として、「職員数が少なく、通常業務以外に時間が割けない。とても新しいことを考える余裕がない」ということがありました。 実際に調べてみると、滑川市は、人口比で全国トップクラスに職員数が少なかったのです。そこで、その年度末の議会で、議員の皆さんの了解を得て、職員が働きやすい職場づくり、組織改革の最初の一歩として、職員定数条例を改定し、職員定数を15％増やしました。 ３ MVV（ミッション・ビジョン・バリュー）の考え方を導入した総合計画の策定 着任２年目の2023年には、市長の意向から、総合計画を改定することになりました。 総合計画の意味合い（MVVの考え方から将来ビジョン等の設定、ビジョン達成の手段である政策等の掲載、PDCAサイクルの設定など）は理解しているつもりでしたが、実際の改定にあたっては、ありがちな考えに流され、市長のマニフェストを落とし込みするだけでもいいかと思っていました。 一方で、市役所内で職員の意識改革を進めるため、NPO法人自治体改善マネジメント研究会から 支援いただく形で、滑川市市役所内に課長級の職員５人をメンバーとした 「チーム経営研究会」を設置しました。 この研究会での検討テーマについて、支援者から「滑川市の職員は、総合計画の役割を理解していない。このままでは、意味のある総合計画にはなりにくいだろう」と指摘されたことをきっかけに、この研究会のテーマを総合計画基本構想の改定に位置付けました。 研究会では、他の自治体の総合計画、特に三重県南伊勢町の総合計画を勉強し、 MVVの考え方を導入することとしました。 自治体のミッションは、地方自治法に 規定されている「住民の福祉の増進」と理解していますが、滑川市の 将来ビジョンは何かということで、メンバーと共に、滑川市の魅力や歴史・文化を 紐解きながら検討を重ねました。苦労の結果、滑川市民のDNAは、全国・海外に富山の薬を笑顔で売り歩き、幸せを届けた先人の精神に影響を受けているとの考えや、ホタルイカなど光のまち 滑川の魅力をふまえ、将来ビジョンを「笑顔いっぱい 幸せいっぱい 光り輝く 滑川」 にしました。そして、基本理念は、市民のために、市民と共にまちづくりするとの思いから「市民起点・市民共創」にしました。 この総合計画で定めた基本理念、将来ビジョンは、私ども職員にとって、目指すべき目標であり、ブレない政策判断するための判断基準と考えています。 後編では、副市長３年目に取り組んだ行政経営システムの策定についてお伝えしていきます。 ▼第５次滑川市総合計画（ご参考） https://www.city.namerikawa.toyama.jp/shisei/9/11/9147.html ▼2026年度「チーム経営研究会」のご案内はこちら https://jichitai-kaizen.net/topics1
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広島県主催 チームイノベーション道場【略称TIES（タイズ）】について
2025.08.06
本コラムでは広島県主催の企業支援プログラムチームイノベーション道場 【略称TIES（タイズ）】について、企画者のＡさん、企画の背景、取組事例、 今後の可能性について報告する。プログラムの内容は文末の県ＨＰアドレスから 確認いただきたい。 ●企画者Ａさん 広島県主催の企業支援プログラムチームイノベーション道場【略称TIES（タイズ）】は８年目を迎える。 参加者がイノベーションを起こしていく技能の習得を目的に県担当者Ａさんと 虎ノ門大学院・村上敏也教授と私たちで開発したものだ。 ノウハウ習得や座学の場ではなく、参加者がイノベーションを 起こし続ける技能習得に最適な場を目指している。 背景には、長年企業支援に携わってきた県担当者の想いがある。 Ａさんの実家は工場を営む。弟さんが家業を引き継ぎ、自分は県内企業の 経営する環境を整えるべく、県庁への就職を決めた。県では産業支援に関わり、 県産品の販路開拓支援、機械設備の導入支援、経営計画の策定支援など、 さまざまな事業を企画して第一線で当事者として取り組んでいる。 間接的な支援者の枠を越えた関わりをしているＡさんにはファンが多い。 県産品の販路開拓支援などでのＡさんの働きを知っている人が、 Ａさんが企画したものなら間違いないだろうとチームイノベーション道場への 参加を決めた人も少なくない。Ａさんの仕事ぶりには多くのリピーターがいる。 ●背景にある想い Ｂ社に導入した設備が使われていない。Ａさんが支援先Ｂ社の社長と 夜遅くまで議論して新商品をつくるための設備導入は、結果、 思ったようには使われていなかった。理由は、社員からの現在の作業で 手一杯で着手できないという反発で稼働できないというものだった。 社長と現場のギャップは、支援する過程でなんとなくは気づいていたが、 介入する術もないままにいた。Ａさんは自分も支援企業の一員になった つもりで当事者として成果に責任持つ形で仕事をしている。だからこそ、 新商品に前向きな社長とギャップを埋めきれなかった設備導入の案件は、 Ａさんに次のような視点をもたらした。 ・設備≒お金の支援から脱却するには。 ・セミナーを生きた勉強会にするには。 ・社長がワンマンで進めていることへの限界を知るには。 ・逆に社員の前向きな意見を取り入れる雰囲気をつくっていくには。 新しい支援の形を模索している中で、自ら考えて動けるリーダーの要請に 力を入れていた虎ノ門大学院・村上敏也教授との出会いがある。 「この人とならできるかも」と、Ａさんの視界が少し開けた。しかし社長だけを 応援しても苦い思いは繰り返す。社長の仲間をつくる。もうひとつの柱を 考えた風土改革というキーワードに行き着いたという。 Ａさんと村上先生とのディスカッションを繰り返し、 変化のための具体策としての「一品」を提案。プログラムには社長プラス２名、 計３名以上で参加するのを条件として。共に学び、共に変化の具体策を考え 動かすための場、チームイノベーション道場【略称TIES（タイズ）】は 思考力×推進力×具体策の三位一体のプログラムとしてスタートを 切ることができた。 ●TIESの学びを生かして過去最高レコードを更新するＣ社 Ｃ社は若手パティシエの夢を応援する。社長がTIESをきっかけに心に決めた。 そして菓子発売への最終決済を現場社員に預けた。なぜなら 「お客様のために仕事をする風土」をつらぬくためである。 安全基準を守り会社の定番商品は覚えてもらうのが前提だが、 スタッフには「チャレンジ商品」をいつでも開発販売できる権限を持つ。 製菓学校を卒業して入社してくるスタッフは、プロ一歩手前の技能を もってはいっている。以前のような修行期間はもう必要ない。 自分の仕事がお客様との仕合せをつくれるか否か。仕事そのものでの 嬉しさや悔しさを体感することでの成長が促されていくのが 過去最高レコードの原動力だ。 さらに社長はすごい仕掛けを考えた。「独立支援制度」である。 自分の店舗を持ちたいスタッフには支店を任せて５年間店長をやってもらう。 そして減価償却が終わった段階で自分のお店として買い取って 経営することができる現代版ののれん分け制度である。引き継ぐ人は、 同じ店名でもいいし、自分のお店として名前を変えてもいい、という リスクを最小化して独立ができるものである。 将来は自分の店を持ちたい。でもリスクは最小限でいきたい。 商品開発などの刺激もほしい。スタッフが感じる不安と将来の夢を 織り込んだ独立支援制度はキーマンの経営化を支え、 会社に活気をもたらしている。 ●自社ならではのイノベーションをしかけるための支援プログラムTIES 「自社ならではのイノベーション」を手にするためのプログラムがTIESである。 今回紹介したＢ社のように、参加者は自社にあった変化し続けるための仕掛けを、 飲食チェーンの方も、社労士事務所の方も、製造業の方も、職人会社の方も 業種に関係なく、大なり小なり手にしている。 飲食チェーンは「店舗毎のオリジナルメニュー」を武器に、社労士事務所の方は 「２年間で一人前デビュー」を合い言葉に、 製造業の方は「製販一体顧客訪問」のアクションで、 職人集団の方は「全員が採用担当者」になって、 「自社ならではのイノベーション」を実現して、 業績向上とモチベーションアップを実現している。 変化への思考力、変化を実践する仲間、変化の媒介としての商品・サービス、 Ａさんのくやしさをバネにつくった三位一体の支援プログラムTIESは、 参加企業の１社１社ならではのイノベーションを支えている。 ▼TIESの詳しい内容はこちら https://www.pref.hiroshima.lg.jp/soshiki/70/ties.html
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「管理職」への期待と現実のギャップをどうとらえるか
2025.06.26
管理職のみなさんは、日々その職をうまく果たすことができているでしょうか。「何とかうまくやりこなしたい」、 きっとそんな思いを持って日々励んでおられることでしょう。 近年民間企業では、「管理職罰ゲーム化」と言われるほど管理職が抱える課題は多く難易度も増しています。リスキリングやアンラーニングが必要と言われている通り、課題解決の方策を単純に過去に求めることができ難くなっていることが管理職の仕事をなお困難にしているようです。そのため、期待値と現実との狭間で苦しんでおられる管理職が増えています。 このことは行政組織にも、いや、行政組織ではなお切実な状況にあるのかもしれません。理由は、行政組織の中に根付いている「管理職」のとらえ方に起因しているのではないでしょうか。 ここではその中から特徴的な３つのポイントを挙げてみました。 １）管理職は、「執行を管理する人」である 法的事務を多く取り扱い、また、「計画行政」と言われる仕事柄、業務をミスなく、遅延なく、予定どおり進めることが第一である。 そのため管理職は、その執行状況を失敗しないよう管理し、是正する必要があれば監督・指導する役割を担っている。 ２）管理職は、非の無い人（自己管理できる人）である 管理職は、「自己管理をきちんと出来る人である」 という昇格要件をクリアしてその職に就いている。そのため、課長級以上は同一の能力指標で括られていたり、能力指標が設定されていても評価はされていない場合がしばしばある。 ３）管理職は、部下を育成する立場にあり、育成される必要はない 「人材育成」は、職務を滞りなく果たすために必要な知識やスキルを教育・訓練を通じて習得する目的で行なう。 そのため管理職自身は、昇進時の研修や、新しい時代環境において付加された専門的知識や情報を得るために 特別研修として行なわれることはあったとしても、日々の実践的な 能力やスキルを身に付けるために育成される立場にあるとはみなされていない。 これらは、安定的な環境下で成り立っていた価値観で、年功序列が成り立つ理由ともなっていたものです。しかし、VUCA（変動性、不確実性、複雑性、曖昧性）の環境下では、これらの価値観が通用せず、新しい価値観で 管理職の役割や仕事のしかた、能力のあり方をとらえ直し、管理職自身の育成を再構築していく必要があるのではないでしょうか。 １）管理職は、「開発する責任者」となる 変化する環境下では、既に定まっている事務や業務であっても、その適否を問い直し、必要に応じて新しい仕事や仕事のやり方を開発し、 変えていく役割が発生する。そこで、管理職が主管する 政策分野や課題に関して職位に応じた開発責任を持つことになる。 ただし、そこでは自ら率先してリーダーシップを 発揮する場合もあれば、適任者を探して任せ、 自らはそれらが進めやすくなるための環境を用意する スポンサーシップを発揮する場合もある。 ２）管理職は、足りない資源を調達する人になる これまでの延長線上にない新しい課題の解決には、現有する資源だけでは足りないことが出てくる。常に外にアンテナを張り、足らざるを知ることがその出発点となる。そして、外部の資源（人、モノ、金だけでなく、 新しい情報や新しい関係性、これまでとは異なる文化などを含む）を取り入れて活用する役割を果たしていく必要がある。 それには、既存の組織の部門や階層、組織を越えた ネットワークを日頃から築いておくことが有効となる。 ダイバーシティ＆インクルージョンは、 現状を打開してイノベーションを生み出すうえでも重要だ。 ３）ありたい姿を描き試行錯誤する共創プロセスで人と組織が育つ 先行き不透明な状況に対応するにあたっては、あらかじめ誰も答えを持ち合わせていない。将来のありたい姿を自分たちで思い描くところから始め、バックキャスティングして 課題を見出すことになる。 どうすればよいかは、まずやってみて、結果をふり返り、失敗を糧に軌道修正していく中で見えてくる。このような共に創り出すプロセスは、人と組織が共に育つ経験学習プロセスとなっている。 これら新しい環境下で担う管理職の役割と果たし方は、それぞれの組織の目的と置かれている状況によって都度異なります。そのため、現場で取り組む「管理職」個々人の努力任せになりがちです。 しかし、その実力は個人の努力だけで容易に高められるものではありません。 なぜなら、これらイレギュラーな変化への対応を通常の 組織内で実現させることは困難だからです。 既定の業務とは別の「オフサイト」で時間を確保し、 通常の職務の範囲を越えて意欲や能力、情報を持つ関係者を集めて 取り組む必要があります。 さらに、より上位の幹部層が、この取組を戦略的に優先する方針を 事前に打ち出しておくことや、共創プロセスから生み出された成果を、 通常の「オンサイト」（公式の計画や仕組み、組織）の業務や役割に 反映させる意思決定をして、事後の定着を図る必要もあるのです。 それゆえ行政組織では、まずはこれまで根付いている 「管理職」に関する価値観をきちんと再定義することと、管理職に 「管理」と「開発」の二刀流を両立させていくコーディネート力を養成することが、 今最も求められている「管理職の育成」課題となっているのだと思います。 特に首長や管理部門においては、このことに早く気づき、 人材育成基本方針にベースとなる考え方を埋め込み、 なるべく早く取り組んでいく必要があるでしょう。 NPO法人自治体改善マネジメント研究会で実施している 「公務員の組織風土改善セミナー」には、そんな管理職たちが 自治体を越えて集まり、この組織マネジメントに役立つ二刀流の コーディネート力を実践学習しています。 今は有志が、自己啓発として自らの時間を割いて参加されていますが、 これが組織の中で当たり前に行なわれ、 組織力の底上げが図られるようになることを願うばかりです。
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