変化に素早く柔軟に、最適解を創り出す “自己進化力”を持つ自治体になる
私たち「行政経営デザインラボ」は、課題が複雑化する行政組織の首長、政策推進者に、行政と企業の組織変革を2軸でコンサルティングした経験を生かし、ハンズオンで寄り添うコンサルティング。 少子高齢化、財政難、災害や感染症など環境変動が激しい中、地域の問題解決と職員の働きがいを両輪で高めつつ、時代に応じた地域の魅力を協創できる自治体の組織開発力を支援します。
![支援実績](https://gyousei-design.jp/images/img_intro.jpg)
What’s New
一覧へService サービス
行政経営デザインラボではコンサルティングやセミナー、講演などさまざまなサービスを用意しています
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はじめてのご相談なら
職員は皆一生懸命働いているのに、うまく噛み合っていない。いろいろ手を打っているが、疲弊するばかり。そんな組織の状態にお困りなら、まずはご連絡下さい。現状を共有、ふり返りながら隠れた問題の根っこを探索するところからご相談に応じます。
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首長向け政策企画・推進
コンサルティング首長の政策意志は、うまく行政計画に反映できているか。首長の任期に応じた経営改革の進捗プロセスをデザインし、首長と職員・行政組織、地域が連携・協創する行政経営システムマネジメントを伴走支援します。
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人事担当・企画推進担当向け コンサルティング
時代の変化に応じた政策を推進するには、常に改善・改革・革新を自律的に生み出していける人材が必要です。組織に風穴を開け、連携して課題を解決していける管理職と次世代リーダー職員を実践学習を通じて育て、増やすしていきます。
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セミナー
「地域のために役に立ちたい」との志望動機を持って入庁しても、目先の法律事務をこなす手段を目的化した仕事のやり方に陥りがちです。オープンなセミナーでは、今何のため何をすべきかを見出していくそんな公務員のセルフマネジメント力を磨く機会を提供しています。
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講演依頼
誰一人取り残さない。公務員が持てる力を最大限発揮して、仕事をよりよくできるようになることは、税金をムダにしないことを意味しています。常に時代に応じた新しい仕事の価値を生み出していくためには、ために、階層や部門、組織を越えて連携できるアジャイルな組織づくりが求められています。
講演テーマ
「期待される役所へ~トップダウンとボトムアップを連携して全員参画経営に」「どうすれば役所は変われるのか」「リーダーシップとスポンサーシップ、革新を生み出す組織づくり」など -
公務員のネットワーク、交流会
想定外の危機においてもセイフティネットとなる地域を越えた公務員のネットワークづくりを運営・支援。2000年から「公務員の組織風土改革世話人交流会」、2009年から経営幹部向け「参謀交流会」を開催、2013年から「自治体改善マネジメント研究会」、2020年から「公務員のオフサイトミーティング活用セミナー」を開催。
Voice 支援実績・実践者の声
Consulting コンサルティング
組織と地域のダブルループを統合した「行政経営システム」としてマネジメントする。
私たち「行政経営デザインラボ」は、行政組織が外向きの「地域経営」と内向きの「行政組織経営」をうまく連結しながら
一環した「行政経営システム」として機能できるよう支援します。
![コンサルティング](https://gyousei-design.jp/images/img_consulting.png)
政策過程を行政経営システムとしてとらえ直すと、地域全体として総合計画の基本構想にある長期の市の将来像(ビジョン)向けて中期の計画を策定し、年度の結果をもとに計画を見直していく「地域経営を支えるPDSのマネジメントサイクル」と、それを年度の施政方針に落とし込み、年度内に確実に実行に移し、成果を出していく「行政組織経営を支えるPDCAのマネジメントサイクル」から構成されています。
経営システムの問題と課題は、それぞれのマネジメントサイクルに分けてとらえると解決策を導きやすくなります。
Book・Academic Activities 書籍・共同研究・学会発表
組織と地域のダブルループを統合した「行政経営システム」としてマネジメントする。
私たち「行政経営デザインラボ」は、行政組織が外向きの「地域経営」と内向きの「行政組織経営」をうまく連結しながら
一環した「行政経営システム」として機能できるよう支援します。
Column コラム
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越境しなくても始められる越境学習
2024.06.29
ポストコロナのVUCA時代に、企業では越境学習によって人材育成をしようという動きが出てきています。 自治体においても、越境学習を積極的に進めている事例として、2016年12月の月刊ガバナンス連載「いい役所をつくろう!」第9回「次世代の創精人づくり」で、京都府精華町の浦本佳行さんが「『ヨソ様』に職員を育てていただく」育成方法を紹介されていました。 https://br-a02.hm-f.jp/cc.php?t=D1893&a=224&c=18028&d=5f35 あれから7年が経過しています。 当時越境経験をされた職員たちは、今では職場の実務リーダーや管理職として活躍されていることでしょう。組織としては、このような越境経験を持つ人材が増えてくれば、組織内の仕事も進め方も変えやすくなってくるものです。 今DXで求められているトランスフォーメーションの質とスピードを実現していくためには、あらゆる階層、あらゆる分野で、より多くの職員が、多様な観点から仕事を見直し、各種の新しいパートナーと連携して仕事を 進められるようになる必要があります。予期しない変化や社会課題に柔軟かつ俊敏に対応する備えとして、フォーマルな組織の下にインフォーマルなネットワークが裾野として広がっていることが、自治体のソーシャルキャピタル(関係性資本)として重要になってきています。 しかしながら、エリア独占し、首長も職員も住民も議員もすべてが地域に密着している地方自治体においては、視点が内向きになりがちで越境してまでその関係を広げていくことに、すぐには取り組みにくいところが あるのではないでしょうか。 そこで、組織として越境学習を進めていくにあたっては、まずは職員一人ひとりが ハードルの低いところから練習を積み、外に向けた情報感度を高め、自分自身の扉を開いていくことから始める必要があります。ここでは、その初めの一歩として、越境せずに実現できる越境学習法についてご紹介します。 それは、自分たちの地域へ越境してきている人から学ぶという方法です。 近年では、採用基準を拡大して社会人経験者を採用する自治体が 増えています。専門性のある分野で任期付き職員や出向職員を 登用するケースも見受けられます。地域おこし協力隊も全国的に 多数採用され、自治体を移動して従事する方もおられます。彼らは、すでに越境して今の仕事に就いておられる貴重な越境体験者です。プロパーの職員とは異なる仕事観や組織観、人生観、ネットワークを持っているはずです。 彼らの持つキャリアについてもっと知り、その背景にある暮らし方、生き方を理解して、自分たちにも学べることはないかを考え、取り入れる試みをしてみてはいかがでしょうか。ゼロから知らない世界に飛び込むよりも、目の前にガイドしてくれる人がいれば、 違う世界とつながる接点を見出して、一歩外へ踏み出しやすくなるでしょう。 たとえば私の場合、自治体の支援をしながら、たまたまそこに出向されていた 中央省庁の職員と何人も知り合うことができました。まったく予期せぬ出会いでしたが、地方公務員とも民間企業の会社員とも異なるモノの見方、とらえ方、アクションの起こし方などがあり、たくさん学ばせていただくことがありました。いくつか例に挙げてみます。 ●視座の違い 中央省庁の職員が、若いうちにいくつかの地方自治体に出向されることがよくあるようです。役職は通常の部門の課長、部局長だったり、副市長、副知事など特別職だったりとさまざまですが、いずれも視座を高くして、また、ときに組織を外から眺める客観性をもってとらえ直そうとされています。 これは単によそ者だからとか、国という立場に根付くものではなく、真意や価値を正しくとらえるために訓練して身に付けられた 「見直す力」のようです。 ●大局観と探求心 視座の違いは、視野・視界の広さを伴います。そのため、部分的な情報からのみ判断するのではなく、これらをつなぎ合わせても見えない部分、 未知の部分を含めた大局観をもっておられます。そして、この大局観から、勇気ある決断と、不透明な部分を探索・探求する 「始動力」が生まれているようです。 ●現場に出向くフットワーク 見方、考え方を備えて意思決定をしたとしても、それだけで現場は 動き出せません。実際に何ができるのか、何が障害になっているのかの 事実・実態をとらえておくことも不可欠です。ここで驚かされたのは、彼らが自ら率先して現場に出向き、現場の人たちと密にコミュニケーションして、しっかり信頼関係を築くことに労力を 惜しまないことです。 ●ネットワークを長期間維持して生かす さらに、こうして築いた関係を長期間維持し続けることにも努力されています。 公務員には異動がつきものですが、異動のたびにこまめに通知することにより、中央省庁に戻ってからも、自治体で築いた職員や関係者とつながりを保ち続け、出張時に訪問をし合ったり、コロナ禍などでも入手困難な現場情報を交換したり、頼れる人を紹介するなどして、直接間接を問わず関係を大切に生かしておられます。 ●明るさ、前向きさ そして、何よりもこのような関係を築き、続けていくための資質として重要なことは、その人柄の明るさ、前向きさがあることが、共通しているところだと感じられます。 公務員の方々は、それぞれに重要な責務を担い、時に深刻な場面、相容れない衝突を避けられないこともあり、苦しい局面にも遭遇しておられることがあるでしょう。しかし、それを前面に出してしまったのでは、付き合える人は限られてしまいます。それゆえ、異なる組織で、異なる価値観や経験を持つ人と出会うときには、いつでもフランクに、お互いが垣根を低くして接することができるよう、できるだけ気軽な雰囲気を醸し出しておられます。 私は、民間企業に入り、転職してからも企業を支援していましたので、それまで自治体行政組織や地方公務員との関わりはありませんでした。 ましてや国家公務員や中央省庁についての関心も接点もない状況でしたが、自治体への支援を通じて、越境人材と身近に接することができました。それが私自身の仕事の姿勢やスキルを広げることになり、後に各省庁の研修や 有識者として支援する仕事にもつながってきました。 「越境」には、自分とは違う世界との「境界を越える」という敷居の高さを 感じるところがありますが、ご紹介しましたように、「越境」の始まりは、自分の世界の中にも多くあるものです。ぜひ地方自治体職員の みなさんにおかれましても、今身近にあるかもしれない機会をぜひ探ってみて いただければと思います。
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自治体で職員の人材育成が進みにくい理由
2024.05.19
自治体における人の問題 自治体の管理職と話をしていると、「人が足りない」「能力が不足している」「人材育成が必要だ」など、人に関する悩みや問題がよく出てきます。 理由を尋ねると、「業務が多くてこなしきれない」「できる職員が限られている」「メンタル不調となり休む職員が増えている」などの理由を述べられます。 これらの理由については、管理職だけでなく、係長や一般職員、経営幹部からも 異口同音に述べられることがあるため、問題は部分的なものではなく、役所全体に共通する課題となっているのではないでしょうか。 そこで、「どんな対策を打たれているのですか」と質問すると、「人を増やして欲しいと職員課に要望しているのだけど、どうにも叶わなくてね」と、自分たちにはなす術がないという困り顔をされることがほとんどです。 一方、職員課に様子を尋ねると、「庁内では部署を横断してDXの取組を進めているが、積極的な部署とそうでないところがある」とか、「近年は入庁後早期に退職する職員もいて、職場内の問題は多様化しており、個別に対応する必要があるため、職員課の業務も多忙になっている」 などの苦境が聞かれます。 ただ、これらの話を伺う中では、どの自治体からも“人材育成” についての考え方や課題、具体的な取組についての状況が見えて来ないため、「人材育成はどうでしょうか」と問いかけると、「育成にかける時間的な余裕がなくなっている」「研修に参加する人はすでにできている人で、本当に来てほしい人がなかなか来てくれない」などの問題を述べられます。 これでは当然人材育成が進むはずはなく、結果既存の能力と従来通りのやり方のまま増える業務に追われ、ただガンバルだけでは こなしきれなくなって、体調を崩してしまう人が増えていくといった 悪循環に陥ることが容易に推測されます。 行政経営において盲点となっている“人材育成”の問題 そのような中でも、行政評価では事業目標がほぼ予定通り達成され、今後はほとんどが現状維持もしくは拡大か要改善という評価結果が並んでいます。 行政改革でも職員の定数はしっかり計画的に管理され、さらに人事評価ではほとんどの職員が職位相当のB評価までに収まっているとすれば、どこに問題があると言えるのでしょうか。 行政経営においては、この行政評価と人事評価の間に人材育成の問題が隠れて存在し、注力されにくい盲点になっているようです。 その要因の一つは、人事評価のし方にあると考えられます。自治体で進められている事業は、現在行政評価だけでなく、人事評価における業績評価の対象にもなっています。ただし、行政評価では、成果が担当職員だけでなく多様な主体で担う 総合的な結果であることから、個々の職員の業績評価に際しては、職員が事業においてどんな役割を担い、その役割を果たすためにどんな能力をどのように発揮して実現するのかというプロセスをとらえ、求められる能力の発揮と能力の向上目標を加味して「個人目標」を設定し 評価する必要があります。 それでも多くの自治体では、業績評価と能力評価が分断して行なわれていたり、業績評価が行政評価レベルでのみ行なわれていたりすると、この能力の発揮状態や能力向上の必要性には気づかないままやり過ごされてしまう危険性が出てきます。 また、能力の発揮や向上は、一人でできるものではありません。それゆえ、業績管理においては、定期的に進捗状況を把握する際に、 組織全体でチームワークの状態や人材育成の状況を確認して、適宜改善策を練る職場のマネジメントと表裏一体で進めていくことが重要です。「組織目標」は、本来この業績向上と能力向上の両者をつなぐ 職場マネジメントを機能させていくためにあるものです。 しかしながら、自治体では組織目標があくまで個人目標を設定するときの上位目標として年度当初に上意下達で提示されるだけの取り扱いに留まっており、年度内のチームづくりや人材育成に活用しているケースをほとんど見かけません。この組織目標管理の欠如が、人材育成の問題を顕在化しそびれる もう一つの要因になっていると考えられます。 行政評価と人事評価のギャップ 行政評価は、1997年に三重県で初めて事務事業評価システムが導入されてからすでに27年が経過し、公開しているところも多くあります。自治体によって差はあるものの、その運用方法については、 広く認知され、工夫もされています。 しかし、人事評価は、2016年に国から義務付けられて運用が始まったものの、まだ8年しか経っておらず、個人情報に関わるため庁内でもその運用状況が共有されずにいる状態にあります。そのため、この行政評価と人事評価の間にギャップがあり、そこに能力向上の目標と人材育成の課題が存在していることすらも まだ十分明らかになっていない状況にあるようです。 今企業では、人的資本経営として、人を資源ではなく、資本としてとらえ、その価値を最大限に引き出すことが、持続可能な企業の経営に重要であるとして経営指標として見える化する動きが始まっています。この流れは、早晩自治体にもやってくることでしょう。そのためにも、今はまだ見えにくい人材育成の問題と課題を、まずは自分たち自治体の中でしっかりと把握し、取り組めるようにしていくことが、今の悪循環を断ち切るためにとても大切な第一歩になると考えられます。
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組織風土改善取組の振り返りから次のチャレンジへ
2024.04.17
NPO法人自治体改善マネジメント研究会では、2023年度から「公務員の 組織風土改善セミナー」を基礎コースと実践コースに分けて年2回、上期と下期に実施しています。実践報告会では、実践コース参加者の中から4人の方がセミナーで職場課題の解決に向けて取り組んできたプロセスと成果を報告されました。 【実践報告1】 西川 展子(にしかわ のぶこ) 和歌山県教育庁教育支援課 副課長 「教育と福祉のカタリバ2023 ~対話と実践の場づくりにチャレンジ~」 概要:教育と福祉が部局の壁を越えて連携できるよう、オフサイトミーティングを 活用して、不安を抱えつつ迷走しながらももう一人のコーディネーターと相談し合い、12回の場を重ねることによって、次第に協力関係ができ、チームとなり、笑顔が生まれ、楽しくなってきた。 得られた気づき:信頼関係が高まれば場の沈黙や迷走を乗り越えられる。取組テーマ、目的、ありたい姿が定まっていることが大切。 次のチャレンジ:今年度の成果から次は学校現場での実践にチャレンジして、その成果をオフサイトミーティングでブラッシュアップしていく 同僚の参加者からのコメント:場が迷走した時は産みの苦しみを感じたが、信頼関係が築かれていく過程を経験することができた。 西川さんは部署連携に取り組みながら、「カタリバ」と名付けて オフサイトミーティングを活用し、何度も対話を重ねることによって 組織の壁を低くし、不安・迷走を乗り越え、参加者間に信頼関係を構築して、仲間とともに次へつながる成果をあげています。 【実践報告2】 舟根 秀也(ふなね ひでや)富山県商工労働部次長 「県庁プロジェクトチーム座長のつぶやき」 概要:「『大阪戦略プロジェクトチーム』の運営」、「『ウェルビーイング経営の推進』 タスクフォースの運営」で、メンバー間の信頼関係の醸成などに壁を感じるも、自らの積極的な声掛け、コミュニケーションをとることで取組を推進。 得られた気づき:オフサイトミーティングの運営には「ジブンガタリ」が大事。 デジタルが進んでもコミュニケーションが大切。相手でなく自分が変わることの大切さ。小さな成功体験の積み重ねが大切。 次のチャレンジ:セミナーでゴールデンサークル理論を根づかせる取組に チャレンジしたい。今回の経験をもとに部のマネジメントに活かしていきたい。 同僚の参加者からのコメント:プロジェクトはオフサイトミーティングのプロセスを踏んで取り組んだ事例、こういうやり方が県庁内に広がるといいと思う。 舟根さんは、部署連携、地域連携に取り組み、自ら客観的に取組を評価しながら短期間にいくつも段階を進め、ロジカル思考型ながらも、壁に当たるたびに、会得した人間性あふれる対応で壁を乗り越えて成果に結び付けています。 【実践報告3】 荻布 彦(おぎの ひこし) 富山県職員研修所長 兼 土木農林DX・働き方改革PT統括担当 「プロジェクトチームでのオフサイトミーティングの活用と運営スキルの継承」 概要:プロジェクトチームでのオフサイトミーティング活用事例。土木農林DX・働き方改革PTの中から3つのワーキンググループ(以下、「WG」) を選択し、「モヤモヤガタリ」をIT活用してバーチャルで開催。オフサイトの取組とオンサイトの会議の交互開催を意識的に進め、 取組の実現性を高めた。 得られた気づき:組織風土改善セミナーの効用として、マネをしようと思える取組み方がある。自分では思いつかないような発想や運営に行き詰まった時に アドバイスを得ることができる。 次のチャレンジ:組織の中にもオフサイトミーティングを使ってみようという流れが出てきており、これからもオフサイトミーティングを活用した改善に取り組んでいく。 視聴された参加者からのコメント:幹部のみなさんがオフサイトミーティングの 火付け役になって、モノが言いやすい職場や心理的安全性が確保される職場を作ることが、働く人にとってもやりがいが高まり、仕事の成果も上がってくる。参加したくなるようなWGのネーミングをしているのがいい。 荻布さんは、長年オフサイトミーティングを活用して業務改善を実践してきた 経験を生かし、部内のいくつものWGを独自に創意工夫したオフサイトミーティング として活用した手法で運営しています。 【実践報告4】 柿沢 昌宏(かきざわ まさひろ) 滑川市副市長 「職員が働きやすく、改革を実践できる市役所づくりに向けた歩み」 概要:組織の活性化が効果的な政策を進めていく上での前提、基礎との認識に立ち、副市長自ら市長とともに若手の人材育成に取り組んだ。第1弾は、若手職員全員とのミーティングを市長、副市長と職員5人ずつの グループで行ない、ジブンガタリ、モヤモヤガタリを実施。 職員からの意見のうち、できるところから改善。 第2弾は、応募による若手職員5人と市長、副市長が政策ミーティングを行ない、 政策提案により条例化や組織改正を実現。 第3弾は、「総合計画の策定」と管理職の意識改革のため、 官房系の課長級5人と副市長が「チーム行政経営研究会」に取り組む。 次のチャレンジ:新しい総合計画を職員、市民へ浸透させる。市役所職員の人材育成を行う。市民・民間との共創プロジェクトの検討を進める。 視聴された参加者からのコメント:副市長のオフサイトミーティング活用で 若手職員が市長、副市長に直接自由に意見が言えているのが良い。DXなどうまく進まない課題への突破口となる若手職員を増やすことは大切だ。オフサイトミーティングは意識変革・醸成に有効であり、 ボトムアップだけでなく上から引っ張っていくことも大事。 柿沢さんは、副市長として自らが市役所の風土改善にオフサイトミーティングを 活用し、ジブンガタリで心理的安全性を確保してメンバー間の信頼関係を築き、モヤモヤガタリで本音を語り合い、アイデアを出し合うなど対話を積み重ねていくことで課題解決へと率先して進めています。 公務員の組織風土改善セミナーは、課題、問題を解決したいと思っている人たちが、組織風土改善のポイントを学び、周りの人たちと共にプロセスの実践を通じて解決を図っていくことを目的としています。【基礎コース】では、改善に向けた基本的なチェックポイントの理解と改善への取組の第一歩を踏み出す場づくりをし、【実践コース】では職場で実際の動きを創り出しながら継続的な学習を通じて改善力をアップし、課題を解決していきます。 今年度仕事をスタートするにあたり、仕事のしかたを見直したいとか、職場のチームワークや風土に問題を感じていたり、他部署や他機関、官民の協力関係を築いていきたいと思っているようでしたら、先ずは本セミナーの基礎コースでご一緒に取り組んでみませんか。申し込みを開始していますので、ご参加をお待ちしています。 ▼「公務員の組織風土改善セミナー」【2024年度上期 基礎コース】 お申込みはこちら https://peatix.com/event/3865989
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