変化に素早く柔軟に、最適解を創り出す “自己進化力”を持つ自治体になる
私たち「行政経営デザインラボ」は、課題が複雑化する行政組織の首長、政策推進者に、行政と企業の組織変革を２軸でコンサルティングした経験を生かし、ハンズオンで寄り添うコンサルティング。 少子高齢化、財政難、災害や感染症など環境変動が激しい中、地域の問題解決と職員の働きがいを両輪で高めつつ、時代に応じた地域の魅力を協創できる自治体の組織開発力を支援します。
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Service サービス
行政経営デザインラボではコンサルティングやセミナー、講演などさまざまなサービスを用意しています
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はじめてのご相談なら
職員は皆一生懸命働いているのに、うまく噛み合っていない。いろいろ手を打っているが、疲弊するばかり。そんな組織の状態にお困りなら、まずはご連絡下さい。現状を共有、ふり返りながら隠れた問題の根っこを探索するところからご相談に応じます。
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首長向け政策企画・推進
コンサルティング首長の政策意志は、うまく行政計画に反映できているか。首長の任期に応じた経営改革の進捗プロセスをデザインし、首長と職員・行政組織、地域が連携・協創する行政経営システムマネジメントを伴走支援します。
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人事担当・企画推進担当向け コンサルティング
時代の変化に応じた政策を推進するには、常に改善・改革・革新を自律的に生み出していける人材が必要です。組織に風穴を開け、連携して課題を解決していける管理職と次世代リーダー職員を実践学習を通じて育て、増やすしていきます。
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セミナー
「地域のために役に立ちたい」との志望動機を持って入庁しても、目先の法律事務をこなす手段を目的化した仕事のやり方に陥りがちです。オープンなセミナーでは、今何のため何をすべきかを見出していくそんな公務員のセルフマネジメント力を磨く機会を提供しています。
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講演依頼
誰一人取り残さない。公務員が持てる力を最大限発揮して、仕事をよりよくできるようになることは、税金をムダにしないことを意味しています。常に時代に応じた新しい仕事の価値を生み出していくためには、ために、階層や部門、組織を越えて連携できるアジャイルな組織づくりが求められています。
講演テーマ
「期待される役所へ~トップダウンとボトムアップを連携して全員参画経営に」「どうすれば役所は変われるのか」「リーダーシップとスポンサーシップ、革新を生み出す組織づくり」など -
公務員のネットワーク、交流会
想定外の危機においてもセイフティネットとなる地域を越えた公務員のネットワークづくりを運営・支援。2000年から「公務員の組織風土改革世話人交流会」、2009年から経営幹部向け「参謀交流会」を開催、2013年から「自治体改善マネジメント研究会」、2020年から「公務員のオフサイトミーティング活用セミナー」を開催。
Voice 支援実績・実践者の声
Media メディア実績
Consulting コンサルティング
組織と地域のダブルループを統合した「行政経営システム」としてマネジメントする。
私たち「行政経営デザインラボ」は、行政組織が外向きの「地域経営」と内向きの「行政組織経営」をうまく連結しながら
一環した「行政経営システム」として機能できるよう支援します。
政策過程を行政経営システムとしてとらえ直すと、地域全体として総合計画の基本構想にある長期の市の将来像(ビジョン)向けて中期の計画を策定し、年度の結果をもとに計画を見直していく「地域経営を支えるPDSのマネジメントサイクル」と、それを年度の施政方針に落とし込み、年度内に確実に実行に移し、成果を出していく「行政組織経営を支えるPDCAのマネジメントサイクル」から構成されています。
経営システムの問題と課題は、それぞれのマネジメントサイクルに分けてとらえると解決策を導きやすくなります。
Book・Academic Activities 書籍・共同研究・学会発表
組織と地域のダブルループを統合した「行政経営システム」としてマネジメントする。
私たち「行政経営デザインラボ」は、行政組織が外向きの「地域経営」と内向きの「行政組織経営」をうまく連結しながら
一環した「行政経営システム」として機能できるよう支援します。
Column コラム
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年初の首長のメッセージは、いかがでしたでしょうか
2025.01.31
年初には、おそらくほとんどの自治体で 首長が職員向けにメッセージを出されていることと思います。それはどんな内容だったでしょうか。 実は、私が組織風土改革のコンサルティングをする中で、最も重視している取組の一つにこの年初の首長メッセージに関する首長への作成支援があります。今日は、このようなメッセージを発信した場合に首長と職員の間にどのような効果があるのか、またその効果を高め、次年度につなげていくためのポイントをいくつか紹介させていただきます。 【１】メッセージを通じて、首長の思いを知る 職員は首長の補助機関です。 だとすれば、（１）まず初めに首長がどんな思いを持っているのかを知ることが欠かせません。また、（２）首長がその思いをもとにご自身で何をしようとしているのかを知っておくことが大切です。そのうえで、（３）首長を補助するためには、首長が職員に期待していることは何か、その期待どおりに職員が仕事していると満足しているのか、どこかに過不足を感じているのかについて把握しておく必要があります。 これら（１）～（３）は、小規模自治体や幹部層であれば、日々首長と直に接する機会が多くあり、首長の考えや思いを知ることができるでしょう。しかし、規模が大きくなると（１）の首長の思いを知ることさえままならないものです。ほとんどの職員は、幹部を通じて、もしくは、会議に同席している管理職や 管理部門の人などを介して知ることになります。それでも組織のフィルターを通すと、ろ過されてごく一部の内容しか伝わらなかったり、意味が変わって伝わることになりがちです。 それゆえ、首長が職員に向けて直接思いを発する機会はとても重要です。中でも年初や年度当初は、発信する首長にとっても、受信する職員にとっても、タイミングが定まっているため、年間スケジュールの中で活用方法をうまく設定しておけば、組織全体で運営効果を高められます。 【２】職場で年度をふり返る対話をしっかりして、組織学習する 年初は、今年度の仕事のめどがほぼ立って来た時期にあたり、事業・業務について新たに指示・命令を出す必要性は薄れているかもしれません。その半面、今進めている仕事に関して職員が最も精通している時期にあたり、関係者とのつながりも深く、相互の強みや弱み、可能性や課題を熟知している状況にあります。 そこで、年初から年度末にかけての四半期には、今年度の事業・業務について業績結果を評価するだけでなく、その理由がどこにあったのかを関係者と一緒にしっかり対話してふり返れば、要因を掘り下げてとらえることができるはずです。 次年度の予算もほぼ固まって来ていることから、大きな方向性のめども見定められているため、それをどうやって推進していけばよいのかの具体的な改善策についても検討しておけば、次年度の取組が進めやすくなるでしょう。互いに気心知れた間柄になっている関係性を生かして、ぜひ多様な視点からアイデアを出し合っておきましょう。 実行した人の創意工夫は、上司と部下の人事面談の中で、個人目標にあれば評価されるものの、内容は秘匿されています。そのため、関係者全員に関わる組織としての仕事のやり方、働き方など、「組織力」や「生産性」を左右する重要なノウハウが意外と個人の暗黙知のまま共有されずに終わっているのです。そこで、あらためて機会をつくってふり返り、対話してノウハウを共有し、改善の知恵を出し合う組織学習をしておくことが重要です。 首長の年初のメッセージでは、年度末に施政方針を発信する前段階で、これら年度のふり返りを全部署で行ない、次年度の施政に向けてどのような 改善を準備しておいてほしいのかの組織運営の方針が発信されていると、職場でふり返る対話が進めやすくなります。 【３】組織の一体感をつくり、次年度に向けて助走をスタートする 行政組織では、新年度になると何割かのメンバーが入れ替わり、チームワークがリセットされてしまいます。「組織」として、効率的に仕事を進め、効果的に成果を出していけるようにするためには、このデメリットをいかに軽減できるかが課題となってきます。行政評価には前年度の業績結果や次年度の業績目標は記されていますが、次年度の改善方法まで具体的に詳述しているシートはめったにありません。 そこで、【２】のふり返りをもとに、担当者は業務遂行に必要な能力向上の課題や 育成方法の案を作成し、管理職が次年度の「組織目標」の素案に これらのポイントを記して用意しておくことが肝要です。管理職の「組織目標」が職場のマネジメントの引き継ぎ書として活用できれば、 もし異動があったとしても、組織全体で新年度の新体制のもとでも何に注力するのかのポイントや、仕事を進めるうえでの姿勢について年度当初から共有することができ、チームワークを図りやすくなります。 さらに、この「組織目標」には、やることだけでなく、組織がチームとなるための目標も記されているとより結束力が高まります。 たとえば、青山学院大学の原晋監督は、箱根駅伝に出場するにあたり毎年 「ハーモニー大作戦」「パワフル大作戦」など「〇〇大作戦」といった標語をもとに選手を鼓舞しています。これは、その年が自分たちにとってどんな意味を持つのか、何に注力していけばいいのかを象徴する言葉になっており、これを合言葉にしてメンバーが力を合わることにつながっています。 自治体の首長は、４年の任期がありますので、１年ごとにかける思いを明確に持っていることでしょう。それを標語にして職員と共有すれば、役所全体で共通言語ができ、息を合わせやすくなります。 また、それが総合計画基本構想の理念とつながり、将来像の達成に向けた道標となっていれば なお意義深いものとしてとらえやすくなります。 次年度がスタートすれば、これを職場ごとに具体化したり、アレンジして設定し直すように展開していくことによって、トップから現場の第一線の職員までが本気になれる意味と価値を共有し、組織全体で一体感を持って志気を高めていくことができるでしょう。 みなさんにとって、これから年度末にかけての期間が、効果的な組織学習の期間となり、次年度に向けてエネルギーを高めていく助走を 始められますことを願っています。
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「このチームでよかった」と思える職場をつくれていますか
2024.08.27
先日、NHKスペシャルでは、パリオリンピックの体操男子団体で金メダルを取った選手たちの熱戦模様が放映されていました。 そこでの合言葉は、「つなぐこと」と「あきらめないこと」でした。 これは日々仕事をする職場にもあてはまることでしょう。 ■いい職場をつくりましょう！ 「いい職場をつくりましょう！」 これは、私が管理職研修を実施するときに必ず掲げているコンセプトです。 異動がつきものの公務職場においては、毎年メンバーが入れ替わります。自身が異動することもあれば、上司やメンバーが入れ替わることもあるでしょう。 それゆえ、経験年数分だけ職場を経験していることになり、これらをふり返ってみると、「いい職場だった」と印象深く思える場合もあれば、さほど印象が残らず淡々と過ごして終わる場合、さらには「こんな職場二度と嫌だ」 と思えるような場合とがあるからです。 そこで、「どんな職場なら、いい職場でしょうか？」と質問して、その要素を書き出してもらい、分類すると、 ・朝夕のあいさつ ・ちょっとした声がけ ・ねぎらいの言葉 ・困ったときに相談できる ・何でも話せる ・協力し合える ・笑顔と「ありがとう」がある（特に上司から） ・仕事の節目に飲み会ができる ・緊張した中でも冗談が言える ・間違いをきちんと指摘し合える などなど ほぼ100％に近い確率で、“相互の関わり方”に関する項目が最多となるのです。 それは、今流行の言葉で言えば「心理的安全性のある職場」と言い換えられるのかもしれません。しかし、相互の関わりは、「関わりをよくしましょう」と目的化して取り組んでも進められるものではありません。 ■何のために、どんな職場をめざしているのか 「安全」であることはもちろん大切な基礎的要件で、満たされないと不満を生じる衛生要因となるものですが、「いい職場」はそこから エネルギーが湧き出てくる動機付け要因となるものと言えます。 それには、自分たちの組織が何のために存在するのかという組織使命や、ともに何をめざしているのかをしっかり共有しておくことが大切です。しかし、役所では、このベースが共有されないまま組織運営されていることがよくあります。それは、すべての住民に対してあらゆる政策を遂行する必要性があることから、職員にはまず所管する職務が割り当てられ、組織はそれらを束ねる単位として 設計されているところがあるからではないでしょうか。それゆえ、組織の使命やビジョンは、都度確認をして共有する必要があるのです。 特に、近年住民への公的サービスは、行政だけではなく多様な主体で担っていますので、施策や事業のビジョンや目標を共有するだけでは不十分で、自分たちの職場・組織が果たす使命は、パートナーとの関係を考慮して再定義し直す必要があります。 また、職場内で異なる事業や業務を担っている場合には、その違いを超えて お互いに関わり合う必要性やメリットをとらえることは、個々の職員には困難なところがあるはずです。それを職場全体で対話して、みんなでめざす職場のありたい姿を思い描いていくことには 上司のリーダーシップが求められます。 この前提条件の有無が、同じような関係性のよい職場でも、慣れ合いの生ぬるい職場と和気あいあいとしながらもメリハリのある職場の違いを生み出していくことになるでしょう。 ■お互いの成長を励まし合えているか 次に、これら組織使命とビジョンも、自分たちにその機能、役割を果たし得るだけの実力がなければ執行しきれません。 それには、お互いが今どんな状態にあり、どんなことに困っていて、どんな能力を高めていく必要があるのかについても概要を知り合っておくことが、いざという時に相談や協力がし合える関係を築いていく 第二の前提条件となってきます。 特に、コロナ禍以降のマスク習慣では、お互いの表情を読み取りにくくなっていますから、この関係づくりには、以前よりも時間と手間をかける創意工夫が必要となっているでしょう。上司と部下で１on１など適宜面談を行なうことはもちろんのこと、職員どうしが自身の人となりや強み弱み、困っていることを安心して自己開示できる機会を 創っていくことは、上司のスポンサーシップによるところが大きくあります。そんな使命やめざすものを共有し、相互に果たす役割を理解し、必要な能力の向上に向けて取り組めている、そんな一連の組織運営状態が、トータルでつながりのよい「いい職場」を築いていくことになるわけです。 ■部署や階層を越えた連携によるチームづくり ただし、昨今では地域の課題は複雑化、高度化しており、単独の部署だけでは 仕事が済まなくなっています。それに伴い、この「いい職場」の範囲も、関連部署や関係機関、事業者などを含めた範囲に広がってきています。 こうした環境では、日頃の職場内とは異なり、接する頻度が限られていたり、また、お互いの専門領域や職種も異なると、仕事の状況や、業務の特性などへの理解もすぐにはしにくいところがあるかもしれません。 メンバーが、それぞれの担当する専門性を発揮しつつ、一つのチームとして機能するためには、間をつなぐ役割を担う人の存在や場づくりのスキルを持つ人が必要になって来るのではないでしょうか。 地域においては、行政職員がそのコーディネート機能を持つことが多くあると思います。ただ、役所の中であれば、部署と部署の間でお互いの関係を築いたり、深めたりする役割を、誰がどのように担っているでしょうか。 また、新しい首長が就任した直後であれば、首長と職員との間に当然ギャップがあります。早期に相互理解を図っていくために、どんな機会を設けているでしょうか。 さらに新しい計画の策定やDXなどの部門を横断した取組では、 管理部門と事業部門、事業部門間をつなぐためには、管理部門の職員が コーディネート機能を果たすことが求められているとも言えます。 人と人の間に溝ができたり、ズレができると、チームとしての力が 生み出しにくくなるだけではなく、それぞれが孤軍奮闘しつつ、 誰かに相談できず悩みを抱えてメンタル不調に陥る人が出て来たり、問題の発見や対処が遅れてサービスに支障を来たす危険性も増していきます。互いの関わりを持つことは、面倒な側面もありますが、一人ひとりが 少しずつ機会を持つようにすれば、職場全体を少しずつよい方向に進めることができるはずです。「あきらめない」こともその大切な規範の一つと言えそうです。 「いい職場」から「いい役所」へ、そして、「いい地域」へと、 チームとしての関係づくりを進めていくために、NPO法人自治体改善マネジメント研究会では、「チーム経営研究会」を毎年２自治体ずつ実施しています。 9月1日には、2023年度に取り組まれた富山県滑川市と三重県伊勢市との成果発表会を 「自治体改善ステップアップセミナー」として開催しますので、ぜひご参考ください。 ▼9月1日に開催予定しておりました「自治体改善ステップアップセミナー」は、台風通過・接近につき、中止となりました。 後日動画撮影・ご視聴いただけるよう予定しております。ご理解のうえ、引き続きよろしくお願いいたします。 みなさまの自治体で「いいチームだった」と言える経営の取組が増えて来ることを応援しています。
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自治体において人的資本経営を起動させるには？
2024.07.31
■人的資本経営の舵を取る推進リーダーの存在 企業の間で毎日話題が飛び交っている「人的資本経営」の動向について、 自治体も学ぶことがあるのではないかと考えて、昨年末にコラムを書かせていただきました。 ▼「企業の人的資本経営の動向から学べること」 https://gyousei-degn.jp/column/2023/12/post-149.php そこでのポイントは、 １）トップと職員が一体感を持って変わっていく ２）新しい価値観で取り組む人材を育てる環境づくり ３）イノベーションにつながるダイバーシティ＆インクルージョン でした。 ただ、取り組む組織変革のための課題を挙げてみても、実現することは容易ではありません。自治体のおかれている環境はまちまちで、 公選で選出された首長に託された地域課題も選出時期によって異なります。ましてや変化の激しい時代には、これら経営の方向性や戦略と、組織変革の課題をつなぎ、両輪をうまく連携させて動かしていくことはなお困難で、高度なマネジメント力が求められます。 それは、これまでのようにあらかじめきちんと計画を立て、ピラミッド組織でカスケードダウンして進めていくアプローチではなく、 組織の中を縦・横・斜めに組み合わせて動かしながら、それぞれの自治体に応じた最適解を見出していくアプローチが必要になってくるからです。既存の職務分掌に割りあてた主管部署長では担い切れないものとなってくるでしょう。 今回「自治体の人的資本経営の実現をめざす会」の発起人たちが、各部門のタテ割りでの部分最適を超え、全体最適でつなぐことができる 副首長たちによって構成されているのは、そんな理由によるところがあります。 ■経営ののりしろとのびしろを増やしていく 変革に向けた実践プロセスにおいては、将来のありたい姿を描き、そこからバックキャスティングで新しい価値を創造していくチャレンジが必要です。 これまでのようにフォアキャスティングで目標設定して進行管理するだけでは、 進められなくなっています。 すなわち、イノベーションは予定通りに成し得るものではなく、 人の自発性・主体性を生かして想定外に生み出されるところがあるため、 組織マネジメントにおいても、このような偶発性を高める環境を用意していくことが重要となります。 上と下を「線」でつなぐ人事管理・人材育成だけでなく、相互の関係から組織全体を「面」で動かしていく人材戦略・組織開発が求められてきます。 経済産業省「人的資本経営の実現に向けた報告書 人材版伊藤レポート2.0」に示された “変革の方向性”は、そんな人の潜在力を引き出し、組織の価値を向上していく、経営ののりしろとのびしろを増やしていくものになっているのではないでしょうか。 “変革の方向性” 【Not this】 → 【But this】 人的資源・管理 → 人的資本・価値創造 人事 → 人材戦略 人事部 → 経営陣／取締役会 内向き → 積極的対話 相互依存 → 個の自律・活性化 囲い込み型 → 選び、選ばれる関係 （出所）経済産業省「人的資本経営の実現に向けた検討会報告書人材版伊藤レポート2.0」2022 私が、「公務員の組織風土改革世話人交流会」を開始したのは、 地方分権一括法が施行された2000年でした。 また、その中の分科会の一つだった副首長・経営幹部たちの場を「参謀交流会」として開催するようになったのは、政権交代のあった2009年でした。「自治体の人的資本経営の実現をめざす会」は、昨年春に四條畷市前副市長の 林・小野 有理さんから相談を受けたことがきっかけで、一緒に始めることになりました。 いずれも時代の変革期に自治体に大きくトランスフォーメーションが 求められている時期にあたります。 8月7日の『自治体人的資本経営フォーラム2024』は、 これからの新しい自治体経営の姿を模索するために開催いたします。 まだ問題提起からのスタートですが、 自治体経営改革・組織開発に関心のあるみなさまのご参加をお待ちしております。 ▼お申し込みは、Peatix からどうぞ https://jichitai-hcm-forum2024.peatix.com/view 〔お問い合わせはこちら〕 自治体の人的資本経営の実現をめざす会 E-mail：info@jichitai-hcm.com
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