職員の働き方を変える
役所と地域を両輪で改革する
私たち「行政経営デザインラボ」は、課題が複雑化する行政組織の首長、政策推進者に、行政と企業の組織変革を２軸でコンサルティングした経験を生かし、ハンズオンで寄り添うコンサルティング。 少子高齢化、財政難、災害や感染症など環境変動が激しい中、地域の問題解決と職員の働きがいを両輪で高めつつ、時代に応じた地域の魅力を協創できる自治体の組織開発力を支援します。
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Service サービス
行政経営デザインラボではコンサルティングやセミナー、講演などさまざまなサービスを用意しています
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はじめてのご相談なら
職員は皆一生懸命働いているのに、うまく噛み合っていない。いろいろ手を打っているが、疲弊するばかり。そんな組織の状態にお困りなら、まずはご連絡下さい。現状を共有、ふり返りながら隠れた問題の根っこを探索するところからご相談に応じます。
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首長向け政策企画・推進
コンサルティング首長の政策意志は、うまく行政計画に反映できているか。首長の任期に応じた経営改革の進捗プロセスをデザインし、首長と職員・行政組織、地域が連携・協創する行政経営システムマネジメントを伴走支援します。
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人事担当・企画推進担当向け コンサルティング
時代の変化に応じた政策を推進するには、常に改善・改革・革新を自律的に生み出していける人材が必要です。組織に風穴を開け、連携して課題を解決していける管理職と次世代リーダー職員を実践学習を通じて育て、増やすしていきます。
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セミナー
「地域のために役に立ちたい」との志望動機を持って入庁しても、目先の法律事務をこなす手段を目的化した仕事のやり方に陥りがちです。オープンなセミナーでは、今何のため何をすべきかを見出していくそんな公務員のセルフマネジメント力を磨く機会を提供しています。
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講演依頼
誰一人取り残さない。公務員が持てる力を最大限発揮して、仕事をよりよくできるようになることは、税金をムダにしないことを意味しています。常に時代に応じた新しい仕事の価値を生み出していくためには、ために、階層や部門、組織を越えて連携できるアジャイルな組織づくりが求められています。
講演テーマ
「期待される役所へ~トップダウンとボトムアップを連携して全員参画経営に」「どうすれば役所は変われるのか」「リーダーシップとスポンサーシップ、革新を生み出す組織づくり」など -
公務員のネットワーク、交流会
想定外の危機においてもセイフティネットとなる地域を越えた公務員のネットワークづくりを運営・支援。2000年から「公務員の組織風土改革世話人交流会」、2009年から経営幹部向け「参謀交流会」を開催、2013年から「自治体改善マネジメント研究会」、2020年から「公務員のオフサイトミーティング活用セミナー」を開催。
Voice 支援実績・実践者の声
Media メディア実績
Consulting コンサルティング
組織と地域のダブルループを統合した「行政経営システム」としてマネジメントする。
私たち「行政経営デザインラボ」は、行政組織が外向きの「地域経営」と内向きの「行政組織経営」をうまく連結しながら
一環した「行政経営システム」として機能できるよう支援します。
政策過程を行政経営システムとしてとらえ直すと、地域全体として総合計画の基本構想にある長期の市の将来像(ビジョン)向けて中期の計画を策定し、年度の結果をもとに計画を見直していく「地域経営を支えるPDSのマネジメントサイクル」と、それを年度の施政方針に落とし込み、年度内に確実に実行に移し、成果を出していく「行政組織経営を支えるPDCAのマネジメントサイクル」から構成されています。
経営システムの問題と課題は、それぞれのマネジメントサイクルに分けてとらえると解決策を導きやすくなります。
Book・Academic Activities 書籍・共同研究・学会発表
組織と地域のダブルループを統合した「行政経営システム」としてマネジメントする。
私たち「行政経営デザインラボ」は、行政組織が外向きの「地域経営」と内向きの「行政組織経営」をうまく連結しながら
一環した「行政経営システム」として機能できるよう支援します。
Column コラム
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庁内横断プロジェクトでオフサイトミーティングを活用する
2022.07.14
オフサイトミーティングの活用ポイントについて、３月のコラムで個人と組織をつなぐ３つの結節点をご紹介し、６月号では一つ目の ポイント「１）ありたい姿を思い描き、組織の方向性とリンクさせる」について解説しました。 ▼行政経営デザインコラム 2022年3月号は、こちら http://gyousei-degn.jp/column/2022/03/post-133.php ▼行政経営デザインコラム 2022年6月号は、こちら http://gyousei-degn.jp/column/2022/06/post-135.php 今回は、残り２つのポイント「２）応援してくれるスポンサーに働 きかけて、タイアップする」と、「３）思いを共有できる仲間（コアメンバー）をみつけて、一緒に場をつくる」に関連して、庁内横 断プロジェクトでのオフサイトミーティング活用についてお伝えいたします。 ●地方創生の課題解決に不可欠な部署間の連携 少子高齢化、人口減少、東京一極集中を克服する地方創生を地方自 治体で進めていくことは、コロナ禍であっても取り組み続けなけれ ばいけない重要課題です。これは、何か事業を立案すれば解決でき るといった単純なものではありません。また、各事業も部署ごとに 取り組むだけでは、有効に成果を高めることができないものです。 そこで、事業間や部署間の連携を図るためにしばしば設定されるの が庁内横断プロジェクトです。ただし、庁内を横断する大きなプロ ジェクトの看板を掲げたからといって、それがうまく機能するとは 限りません。多くの場合そこにはいくつかの問題が見受けられます。 ●庁内横断プロジェクト運営上の問題点 最も大きな問題は、それぞれの事業には主管する部署が存在するため、その他の部署は主管部署が決めたことに協力するといった受身 の関わりになってしまうことにあります。理由には、関係部署は事業について詳しくないため深く責任を持ちきれないとか、自部署の 本業に忙しくて多くの時間を割くわけにいかない、などがあるでしょう。 そうなると、できるだけ関わりを少なくしておきたいという牽制作 用が働き、プロジェクト会議への参加率も低くなるなどして、相互 の関係はさらに希薄化していきます。 また、プロジェクトが政策企画や行革など管理部門主導で設置され た場合には、事業部門サイドに一方的に押し付けられたというやら され感が生じている問題もあります。 事業部門には、自分たちが主体的に進めていく自負も責任感ももち ろんありますので、管理部門が進捗管理するだけの関わりをしてい ると、両者が管理する側とされる側の対立関係に陥ってしまいます。 ●プロジェクト立ち上げ時に期待される場づくり そこで、このような問題を軽減するために、プロジェクト立ち上げ 時に押さえておくとよいポイントが二つあります。 一つは、主管部署の責任者と関係部署のメンバーとの間に斜めの関 係を築いて、リーダーシップを発揮しやすくすること。 事業に関係部署の積極的な協力を得るためには、主管部署の責任者 が関係部署の所属長に遠慮なく直接指示を出したり、メンバーから直接報告を受けたりすることができる権限を持っていることが大切です。それには主管部署の責任者が、プロジェクトリーダーとしてきちんと位置付けられ、横断プロジェクトがマトリクス組織ほどカッチリした形態でなかったとしても、関係部署のメンバーとフランクに話をしたり、相談したりできる信頼関係を築く基盤づくりが必要になります。 もう一つは、主管部署のメンバーと関係部署のメンバーが、一緒に プロジェクトの目的やめざす姿について対話して、思いを共有する こと。 形式的な会議ではなく、メンバーどうしが部署を超えてしっかり双 方向で対話して話し込む機会があると、主管部署だけでは見そびれていた視点や見方を取り入れることができます。すると、問題を掘 り下げてとらえ直すことができ、何が問題の本質かを理解しやすくなります。また、将来どんな状態になっていたらよいのかについても、互いの 思いを重ね合わせながら幅広い視野で見直すと、新たな発想で方向 性を見出すことができるようになってきます。 この話し込む場づくりにオフサイトミーティングの活用がとても有 効です。部署を横断するプロジェクトメンバーが気楽にまじめな話をするオ フサイトミーティングを活用することは、斜めの関係にある上司に 対しても「２）応援してくれるスポンサーに働きかけて、タイアッ プする」ことや、相互に「３）思いを共有できる仲間（コアメンバー）をみつけて、一緒に場をつくる」働きかけを促進して、横断プロジ ェクトにおけるチームの一体感を築きやすくするものです。 ●コーディネートの留意点と役割 ただし、主管部署と関係部署の間には、通常「メイン」と「サブ」 といった固定した関係があることから、当事者たちだけでいきなりフラットな対話はしにくいものでしょう。また、それぞれに専門分 野に長けていると、視野を広げて全体最適の目的を俯瞰してとらえたり、そもそも論に掘り下げる問いかけをしにくいことがあるものです。また、管理部門と事業部門の間もまた、対立関係になる懸念がされるならば、中立的な立場を持つ人が場をコーディネートすることが 最初は場を進めやすくします。 そこで、私たちプロセスデザイナーは、対話の場をコーディネートする専門家として支援する役割を担っています。それでも、昨今の ように横断プロジェクトが多々形成されるようになれば、この機能を組織内に内製していく必要が出て来ます。 ●コーディネーターとしての複業人材の活用 この点、富山県で新しい試みがされました。それは、庁内に新しく 設けられた複業人材が、私たちと一緒にこの対話の場をコーディネートする役割を担ったのです。 富山県では今年度から、本課での本業を８割、別の課の仕事を２割 複業することができる庁内複業制度の運用を始めました。この制度 を提案した３人の職員が今はこの制度の運用と検証を行うために人 事課に複業していたことから、新しく県庁活性化を目的に立ち上げ た３つの庁内横断プロジェクトでオフサイトミーティングを実施す る際に、コーディネートを補助する役割として関わることになった 次第です。 それが結果としては、主管部署と関係部署、また、管理部門と事業部門の垣根を下げ、相互にフラットな立場で対話し、プロジェクトの存在意義やめざす姿をとらえ直したり、一つのチームとしての行動規範を考え合う場の機能を果たしやすくしていたようでした。 これは、複業制度の本来の機能とは別に派生して生まれた機能だったかもしれません。しかし、行政組織において庁内横断プロジェクトの取組が増えて来るならば、このような場のコーディネーターをどう養成していくのかが新たな課題になって来ると考えられます。自治体におけるオフサイトミーティングの場の活用とともに、今後はこれらコーディネーターの養成についても、ぜひ検討してみていただければと思います。
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個人と組織をつなぐ結節点 その１ ありたい姿を思い描き、組織の方向性とリンクさせる
2022.06.20
４月から「公務員のオフサイトミーティング活用セミナー」を開始しました。これは、完全なオフタイム（組織外就業時間外）で実施するフリーな交流の場と違い、オンタイム（組織内時間内）で組織 変革のプロセスに活用することをねらいとしています。 そのための場づくりには創意工夫が必要です。特に、今日のように変化が激しく先行き不透明な時代に、多様な主体と事業を推進していかなければいけない行政職員にとっては、重要な変革マネジメントの能力・スキルとなります。それゆえ、参加者の８割強を管理職 が占めています。それだけこの場が管理職にとって貴重な機会にな っているのだと思われます。 さて、オフサイトミーティングの活用ポイントについては、３月のコラムで個人と組織をつなぐ３つの結節点をご紹介しました。 ▼行政経営デザインコラム 2022年3月号は、こちら http://gyousei-degn.jp/column/2022/03/post-133.php 今回は、その中の１つめのポイントである「ありたい姿を思い描き、組織の方向性とリンクさせる」について、さらに掘り下げてお伝え していきます。 ●組織長は誰か 仕事をしながらもやもやした思いを抱えていたり、先行きに不安を感じたりすることが、きっと誰にでもあるのではないでしょうか。そんなとき、最初は飲み会などで、愚痴を言い合うところからスタートするのかもしれません。 しかし、その思いを前向きに解決したいと思ったとき、いきなり 「オフサイトミーティングを開催します！」とは言い出しにくいものです。 まずは、それが何のため、どんな場なのかを職場で認知してもらい、参加者に安心して参加してもらえるための場の環境を用意することが必要です。そこで欠かせないのが組織長への働きかけです。それには、まず組織長が示す組織の方向性を知り、この場がその先行きに合致していることを確かめておくことが肝要です。 しかし、一口に組織長と言っても、係、課、部、局など普段仕事をしている職場の所属長であればわかりやすいのですが、関係部署や 関係機関を含めた連携チームで事業を推進しているならば、その時の組織長は自分の直属の上司ではなく、斜めの上司である主管課長や部長となります。もしくは、人事や行革などすべての部署に関わ る制度や取組を取り扱っている場合には市長や知事かもしれません。 ここをしっかり見定めておかないと、一生懸命働きかけたつもりで も結果的に徒労に終わってしまうことがあります。 ●方向性が明文化されているとは限らない 組織長が示す組織の方向性を知る方法として、最も把握しやすい情 報に「組織目標」があります。ただし、「組織目標」と言っても様 式は、自治体によってまちまちです。2016年に全国の自治体に人事 評価制度が導入されたときに、個人目標の前提として上司は組織目 標を設定することになりましたが、自治体によっては統一した様式 もなく、また、設定するかどうかも部署（所属長）任せになってい るところが多くあります。 また、組織目標には、業績となる「事業目標」が示されているだけのことが多くあります。事務事業評価シートも同様に、事業内容と予算は書かれていても、肝心の目標が活動指標になっていて成果を どうとらえるのかの指標も目標値もない場合があります。ましてやその重要性やその他事業との関連性などの記述が皆無だとしたら、 一体何のため、何を目指して仕事をすればよいのかが、明らかにならないこともあるでしょう。 これでは人によって解釈がまちまちとなり、現場では優先順位や役 割分担が定まらず、それぞれの担当者が目先の問題処理に追われる ことになりかねません。 ●組織長の思いを聴いたことがあるか 今の先行き不透明な時代、こうやればいい、と自信を持って道行き を示せる上司はそうはいないものです。一見立派で厳しそうに見え る上司でさえも、将来についてよくよく話を聴いてみるといろんな 悩みや迷い、思いを抱えているものです。 オフサイトミーティングは、気楽にまじめな話をする場ですが、大 事な姿勢は「聴く」ことにあります。それにはまず、どこに何が書 いてあるのか、日頃何を言っているのかだけでなく、それはどうい う意味か、なぜそう思うのかなど、背景を含めて思いを聴くことから始めてみるのが一番です。 それは、自分たちが自分たちの思いを話し合うだけでなく、その取組の組織長が今何を考えているのかを知ることも含まれています。 ぜひこのことにもチャレンジしていただきたいと思います。 一人でも、仲間とでも、直接話を聴いてみたことがなければなお、 素朴に知りたいので教えてくださいと言って、（時間と場所を選択 してもらえるようにすれば）断られることはめったにないものです。 組織長が、どのような方向性を示そうとしているのかを知ると、予 想通りの話が聴けることもあれば、予想外の話を聴くことも出て来るでしょう。聴いたことに疑問を感じたり、意見を言いたくなったりするかもしれません。それでも、組織長の立場から見える景色がわかれば、その後自分たちが、自分たちなりにどんな場をつくればよいのかの見当がついて、作戦を立てやすくなってきます。 オフサイトミーティング活用セミナーは、毎月１回ずつ、それぞれ の参加者の取組について作戦を相談し合い、振り返って共有する相 互学習の場として開催しています。半年を一区切りとしていますが、組織によって条件は異なりますので、それぞれの人や組織の状態に 応じた歩みやときには足踏みをすることに意味があると感じています。 正解のない時代に試行錯誤するプロセスを学び合う場を行政組織の中にどう反映していけるのか、私にとってもチャレンジが続きます。 ▼「公務員のオフサイトミーティング活用実践報告会2021」の模様はこちら http://gyousei-degn.jp/network/2022/03/2021.php
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新年度は、職場で「オフサイトミーティング」を活用してみよう！
2022.04.02
●目標を共有するだけでは、チームとして動き出せない 新年度が始まりました。職場には新しいメンバーが入り、新しいチー ムワークが必要になっているのではないでしょうか。以前このコラ ムで、年度初めに職場のメンバーどうしがお互いの人となりから知り合う「オフサイトミーティング」をしておくと、その後の仕事が スムーズにスタートできるという話を書きましたので、ぜひ参考にしていただければと思います。 ▼行政経営デザインコラム「年度初めは、課内で『交流型』オフサ イトミーティングを！」は、こちら http://gyousei-degn.jp/column/2018/04/post-101.php 行政組織には各種の計画があり、年度当初には種々の目標を設定して、すり合わせるための作業や面談が続きます。ただ、話し合いが 事業や目標に関することに終始してはいないでしょうか。 目標はめざすものとして重要ですが、人が力を発揮してこそ達成できるものです。それには、目標を確認するだけでは不十分で、そこ に臨む職員の力を引き出すアプローチを加える必要があります。 職場には、いろいろな人がいて、それぞれに個性があり、様々な経験をして、好き嫌いもあれば、得手不得手もあります。二人として 同じ人がいない、多様な人の集合体が職場におけるスタートラインとなっています。 そこで、事業の目標を共有する一方で、これらの仕事にそれぞれの 人がどのような状態で向き合っているのかの事実・実態を相互に知り合い、認め合うことが重要です。なぜなら、人には地に足を着け て取り組み、やる気の根を下ろすところがあることが、目標に向けて踏ん張る力を生み出すもとになるからです。 ●先行きに不安があればこそ、安心安全な場づくりが大切 近年、組織内に「心理的安全性」を備えることが着目されています。 先が見えない時代、目標を掲げてもそのとおりにはいかないことが増えている要因があると考えられます。かつて目標が明確で、確実 に達成できる方策を計画できた時代には、わざわざ心理面での安全 性を確認する必要はさほどなく、皆が自信を持って突き進むことができました。 しかし、今のコロナ禍をはじめ、価値観が大きく変わり、やり方も次々に変更を余儀なくされる状況にあっては、どんなに対策を打っ たとしてもヒヤヒヤした状態が続きます。遠い先のありたい姿に向 けては、どうすればいいのかの方策を仮説として持ちながら、日々動いた結果を検証して試行錯誤していくしかありません。 そんな不安が増すほどに、ともに取り組む人たちとは、常に本音で 語り合い、うまくいかない悩みや問題も安心して共有し、一緒に知恵を出し合える関係を築いていくことが大切です。気楽にまじめな 話をするオフサイトミーティングは、そんな新しい時代の仕事の不安をともに乗り越えていくプロセスにセイフティネットを張っておく機能を果たしてくれることでしょう。 ●仕事のパートナーとのチームづくり 行政の仕事においては、自職場だけでなく他部署や住民、関係機関、事業者など、さまざまなパートナーと取り組むことが増えています。それゆえ、職場内の職員と同様に、関わるパートナーとも相互理解を進めながら安心して協力できる関係を築いていく必要が出ています。 これら様々な対象者とオフサイトミーティングを活用した事例については、昨年度１年間試行した「公務員のオフサイトミーティング 場づくり実践セミナー」の参加者から、3月26日に開催した「公務員のオフサイトミーティング活用実践報告会」で報告がありました。 １）身近な係内で、相互のギャップを埋めるオフサイトミーティングを開催したところ、職員が主体的に日々アップデートする職場を めざして取り組み出した事例 ２）地域共生社会の実現をめざす福祉保健政策局内４課の横断ワー キンググループで、オフサイトミーティングでの話し合いのベース をつくったところ、新しいヤングケアラー対策において予想を超え る成果が生まれた事例 ３）町の副町長が、幹部会議にオフサイトミーティングの話し合い 方を取り入れて運営したところ、課長たちから積極的に意見が出て来て、迅速な実行につながった事例 どれも立場肩書を超えて対話できる話し合いの場づくりを大事に準備していたことが、その後の議論の質、成果の質の高さに結びつい ていました。 みなさんも、ぜひ新年度「オフサイトミーティング」を組織や仕事 をよりよく変えていくプロセスの中に活用していきませんか。 ●オフサイトミーティングの活用プロセスを学習する 「オフサイトミーティング活用セミナー」は、月１回土曜夜WEB開催して互いの実践プロセスを相談し合う機会を６カ月単位で設定し ています。 第１回には『オフサイトミーティング 仕事の価値を高める会議』 の本をテキストとした基礎講義を１時間プラスして設けました。 第２回以降は、「場づくりチェックシート」を活用して、自組織の課題、状況をもとにご自身のペースでじっくり企画から実践まで歩 んでいただきます。会合では、参加者どうしが取組内容について意見交換しますので、自分の取組を客観的にとらえ直すこともできま す。 セミナーは半年単位でのお申込みとなりますが、年度上期は、場の準備から相互理解の場の実践とめざす姿の設定まで、年度下期は、 問題解決に向けた知恵出しと試行にチャレンジする流れとなることがおおよそ想定されますので、通年継続してご参加されることをお 勧めいたします。 本稼働には、試行版からの年度を超えた継続参加者も多くおられま す。行政組織における変革マネジメントを実践から学び合える貴重な機会となっているからでしょう。 セミナーの内容、進め方につきましてご不明点がございましたら、 お気軽にお問合せください。弊社プロセスデザイナー元吉由紀子、 高木穣が対応させていただきます。 今後セミナーの中での運営につきましては、自治体職員による運営チームもございますので、お気軽にご相談もいただけます。みなさんのご応募、ご参加をお待ちしています。 ▼「公務員のオフサイトミーティング活用セミナー 2022年度上期」ご案内はこちら http://www.scholar.co.jp/seminar/detail.php?id=139
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