職員の働き方を変える
役所と地域を両輪で改革する
私たち「行政経営デザインラボ」は、課題が複雑化する行政組織の首長、政策推進者に、行政と企業の組織変革を２軸でコンサルティングした経験を生かし、ハンズオンで寄り添うコンサルティング。 少子高齢化、財政難、災害や感染症など環境変動が激しい中、地域の問題解決と職員の働きがいを両輪で高めつつ、時代に応じた地域の魅力を協創できる自治体の組織開発力を支援します。
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Service サービス
行政経営デザインラボではコンサルティングやセミナー、講演などさまざまなサービスを用意しています
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はじめてのご相談なら
職員は皆一生懸命働いているのに、うまく噛み合っていない。いろいろ手を打っているが、疲弊するばかり。そんな組織の状態にお困りなら、まずはご連絡下さい。現状を共有、ふり返りながら隠れた問題の根っこを探索するところからご相談に応じます。
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首長向け政策企画・推進
コンサルティング首長の政策意志は、うまく行政計画に反映できているか。首長の任期に応じた経営改革の進捗プロセスをデザインし、首長と職員・行政組織、地域が連携・協創する行政経営システムマネジメントを伴走支援します。
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人事担当・企画推進担当向け コンサルティング
時代の変化に応じた政策を推進するには、常に改善・改革・革新を自律的に生み出していける人材が必要です。組織に風穴を開け、連携して課題を解決していける管理職と次世代リーダー職員を実践学習を通じて育て、増やすしていきます。
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セミナー
「地域のために役に立ちたい」との志望動機を持って入庁しても、目先の法律事務をこなす手段を目的化した仕事のやり方に陥りがちです。オープンなセミナーでは、今何のため何をすべきかを見出していくそんな公務員のセルフマネジメント力を磨く機会を提供しています。
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講演依頼
誰一人取り残さない。公務員が持てる力を最大限発揮して、仕事をよりよくできるようになることは、税金をムダにしないことを意味しています。常に時代に応じた新しい仕事の価値を生み出していくためには、ために、階層や部門、組織を越えて連携できるアジャイルな組織づくりが求められています。
講演テーマ
「期待される役所へ~トップダウンとボトムアップを連携して全員参画経営に」「どうすれば役所は変われるのか」「リーダーシップとスポンサーシップ、革新を生み出す組織づくり」など -
公務員のネットワーク、交流会
想定外の危機においてもセイフティネットとなる地域を越えた公務員のネットワークづくりを運営・支援。2000年から「公務員の組織風土改革世話人交流会」、2009年から経営幹部向け「参謀交流会」を開催、2013年から「自治体改善マネジメント研究会」、2020年から「公務員のオフサイトミーティング活用セミナー」を開催。
Voice 支援実績・実践者の声
Media メディア実績
Consulting コンサルティング
組織と地域のダブルループを統合した「行政経営システム」としてマネジメントする。
私たち「行政経営デザインラボ」は、行政組織が外向きの「地域経営」と内向きの「行政組織経営」をうまく連結しながら
一環した「行政経営システム」として機能できるよう支援します。
政策過程を行政経営システムとしてとらえ直すと、地域全体として総合計画の基本構想にある長期の市の将来像(ビジョン)向けて中期の計画を策定し、年度の結果をもとに計画を見直していく「地域経営を支えるPDSのマネジメントサイクル」と、それを年度の施政方針に落とし込み、年度内に確実に実行に移し、成果を出していく「行政組織経営を支えるPDCAのマネジメントサイクル」から構成されています。
経営システムの問題と課題は、それぞれのマネジメントサイクルに分けてとらえると解決策を導きやすくなります。
Book・Academic Activities 書籍・共同研究・学会発表
組織と地域のダブルループを統合した「行政経営システム」としてマネジメントする。
私たち「行政経営デザインラボ」は、行政組織が外向きの「地域経営」と内向きの「行政組織経営」をうまく連結しながら
一環した「行政経営システム」として機能できるよう支援します。
Column コラム
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やる気、やりがいを持てる年度目標の立て方
2023.02.28
年度末が近づいて来ると、役所では人事異動が気になり始めます。 とは言え、公権力を扱う業務が多くある役所では、誰がどこに異動するのかという情報は、本人だけでなく 上司にも直前まで知らされることはほとんどありません。 それは、キャリアデザインという意味からは、異動希望がすんなりとは通らない可能性を多く含んでおり、また、上司から部下に対して異動理由が告げられないという、モチベーションの側面でも組織全体で大きなマイナスを抱えている状態と言えます。 そのため、新年度の職場においては、新しいメンバーといかにこのマイナスをカバーする良いスタートを切ることができるのかが、とても重要な課題になってきます。 ついては、新年度のスタートに備え、職員が“やる気、やりがいを持てる 年度目標の立て方”について考えてみたいと思います。 職場で年度目標を設定するときに、みなさんは 何をもとにしていますでしょうか。 (1)前任者からの引き継ぎ書、業務マニュアル (2)担当する事業の目的や目標、予算額 (3)関連する法律・制度、分野別の方針や計画 (4)所属長が設定した組織の目標 (5)関係者や地域の抱えている課題 など 予め与えられている要件を確認しながら、自分の職位に応じた役割や責任を見定めようとするのではないでしょうか。 もちろんこれは必要不可欠な設定方法です。しかし、「やらなければいけないこと」をとらえるだけでは、「やりたい」「さあ、やろう」というやる気が必ずしも湧いて来るとは限りません。 頭で理解することと、心からやる気になることの間には違いがあるものです。 両者の接点を見出すには、「業務」からとらえるアプローチとは別に、「自分」を主語にとらえるアプローチを用意しておくことにポイントがあります。 自分にとってどんな意味があるのか、自分がこの機会をどのように生かせるのか、 自分発で能動的な意思を持つことによって同じ目標でも見え方が変わってきます。 具体的には、以下のようなアプローチがあります。 1. 自分の人生にとっての位置づけをとらえる ワーク・ライフ・バランスと言われるように、人生において 仕事と家庭や個人、地域の生活とをうまくバランスさせることは とても大事なことです。学生時代と違い、仕事は何十年という長期間をかけて携わっていくものですから、いつもベストマッチングできるとは限りません。 結婚や出産などの大きなライフイベントがあったり、本人や家族が病を患ったり、地域の役員や学校のPTAなどの役を担うなどして、 時間的な制約が大きくなってくるかもしれません。 自分の人生の中で今年がどんな年として位置づけられるのかをとらえながら、都度調整を図っていくことがセルフマネジメントのベースとして欠かせません。 2. 将来進みたい方向を見通す 自分の人生を俯瞰して見たときに、この先５年後、１０年後の自分が どんな自分でありたいのか、何を成し遂げていたいのかについて、 少し具体的なイメージを持っておくことも大切です。 このセルフビジョンを持っていることは、たとえ目の前の環境や業務に 振り回されることがあったとしても、一喜一憂せず、一時期のこととして 対処して、平常心を取り戻すことに役立ちます。 今日のように環境変化が激しく、また、予測困難な時代には、誰しも不安になったり、うまくいかないことがあって、心折れる気持ちになることも多々あるでしょう。それを乗り越えて 本来持っている力を取り戻すレジリエンスには、将来に希望を持ち続ける 信念やめざすものを持っていることが支えとなってきます。 3. 経験と強みを生かす 自分が希望していた部署への異動ではなかったり、これまで携わってきた政策分野と異なる部署へ異動したときには、初めから自信を持って臨むことは難しいものです。しかし、キャリアは政策分野や業務内容にだけ基づくものではありません。仕事のやり方、進め方において培われることがたくさんあります。 例えば、住民に接して聴き取る傾聴スキル、他機関や他団体の人たちと二人三脚で取り組む協働力、庁内連携してプロジェクトを成し遂げてきたチームワークなど。 これらはどんな職場に行き、どんな業務に就いたとしても 生かすことのできるポータブルスキルとなるものです。そこに自分の強みが見えていれば、自信を持って臨むことができるでしょう。 それには、今までの経験から自分がどんな力を付けているのか、人事評価制度の能力指標を見ながら、キャリアを書き出して、マッピングしてとらえておくことがお勧めです。 そうすれば、自分にはまだ足りない弱みも明らかになって来ますから、 新しい仕事や目標を通じてチャレンジする機会をつくっていくことにも積極的にトライできるようになります。 年度当初の部署や業務がまだ見えない３月には、ぜひその前提となる 自分を主語にしたアプローチから目標を見定めるための備えを しておいていただければと思います。 ▼「キャリアマップ」については、こちらの本をご参照ください。 元吉由紀子編著『自治体を進化させる公務員の新改善力 ―変革×越境でステップアップ』公職研発行 https://www.koshokuken.co.jp/publication/practical/20220713-664/
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年度末の改善成果は、職場みんなで共有しよう！
2023.01.31
年度末に全庁で改善活動の発表会や表彰を行なっている自治体があります。 一方、一時の流行として行なっていたものの、その後全庁的なイベントを 行なわなくなった自治体もあるのではないでしょうか。 また、コロナ禍でリアルに集まる場を設定できなくなり、これを契機に WEB開催やイントラでデータ共有する取組に切り替えたところがあるようです。 ただ、全庁的な取り扱いがどうであったとしても、一番のベースは個々の職場にある、ということに変わりはありません。 各課や各係の全員で、まずはそれぞれがこの一年担当した仕事の中で 実現した改善結果を持ち寄り、共有して、その努力や成果を 互いに称え合う場を設けることが大切です。 今はどの自治体でも人事評価制度が運用されていて、 個々の職員の目標と達成度については、 上司が部下と面談して評価するようになっています。 そのため、改めてこのような場を設ける必要は感じにくいかもしれません。 しかし、職場全体で改善成果を共有することには、 上司と部下が１対１で行なう面談とは異なり、職場の組織力を高める 次のような効果があると言えます。 １）成果を語る場が、プロセスを整理してとらえ直す機会になる 改善は、現場で何か困ったことがあったときに、何とかしようとがんばって、障害を乗り越えた先に得られるものです。 しかし、喉元過ぎれば熱さを忘れるよう に、過ぎてしまうとまた次の新しい課題が見えて来て、そのことに気が向いてしまうと、ふり返って整理しそびれていることがあるのではないでしょうか。 成果を第三者に伝える機会を持つことは、 そもそもなぜ改善に取り組むことになったのか、 自分がどうやって障害を乗り越えたのか、やったことでどんな成果が得られたのかなど、プロセスを整理してとらえ直す機会となるものです。 ２）成否の要因に気づく 職場の身近な同僚に、改めて自分の取組を語ってみると、いろんな感想や質問を受けることができます。 自分では当たり前だと思っていたことに関して、「へぇ～」と驚かれたり、 「そのとき〇〇とはどんなやりとりをしていたのですか」など、 取組の背景にある関係者との関わりに注目されることがあるかもしれません。 自分では気づかなかった成否の要因に気づくことができるでしょう。 ３）自分の改善が組織のバージョンアップにつながる 一人ひとりが努力して取り組んだ改善も、その場だけで終わらせていると、 その人が異動したり、状況が変わったときに引き継がれず、 後に残らないことがあるものです。 しかし、職場全体で共有する場を設け、 最後にこれをどうみんなで活かしていけばいいかを話し合うようにすれば、 「マニュアルにしておいて欲しい」とか、「次年度は他の担当者や部署にも広げていけばどうか」などのアイデアが出てきま す。 やった成果が他者から評価されることによって、個人がやりがいを感じることができるとともに、職場全体の業務の標準化や組織力の向上にもつながります。 ４）改善で発揮された能力を確認して、人材を育成する 新しい改善には、新しいチャレンジが必要です。したがって担当する職員にも、新しく能力を開発したり、向上したり、発揮したりしていることがあるはずです。 そこで、仕事の改善を語った後には、同時にどんな能力がアップしたのかについて質問して確認するようにしてみてください。 それは、本人の努力を労うだけでなく、どんな改善をするときにどんな能力が必要なのかについて、周りの職員も認識することにつながります。 それによって、難しい課題にぶつかったとき、 初めから「できない」とあきらめるのではなく、自分にどんな力が足りないのかを考えて、〇〇さんの力を借りようとか、自分の能力を高めるために研修を受けに行こうなど、職場での人材育成が進みます。 ５）改善の質を見分ける眼を養い、次の改善課題を見出す “改善”と一言で言っても実際には、 今までの延長で効率化や質を向上する“改善”だけでなく、現状の“不具合を解消”することや新しい価値を創造する“革新”など、〔変革レベル〕が異なるものが混ざっています。 取り組む対象者の範囲も、個人の業務内で行なう場合から、職場全体に関わる場合、もしくは、他部署と連携したり、地域の住民や各種団体が関わって一緒に進める場合まで、〔活動ステージ〕に違いがあります。 また、取り組む課題が、予め明確に設定されている既存の改善活動と、これまでにない新しい環境で未知の課題に挑む新しい改善活動では、〔活動の進め方〕にも大きな違いがあります。 職場でいくつもの改善事例が集まって来れば、それぞれがどの変革レベル、活動ステージ、活動の進め方をしていたのか、改善の特徴をとらえていくことによっ て、職場全体で改善の質を見分ける眼が肥えてきます。 拙著『自治体を進化させる公務員の新改善力 ―変革×越境でステップアップ』に は、これら改善の質を見分ける“改善キャリアマップ”を紹介していますので、ぜひ職場での改善成果の共有にご活用ください。 年度末に職場での改善成果を係長、課長で総括すれば、次年度に取り組む改善課題もいくつか思い浮かべることができるでしょう。 職場のみんなで苦労をねぎらい、改善成果を称え合い、成長の喜びを分かち合う、楽しい共有の場ができましたら、ご報告をお待ちしています。
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改善キャリアマップ対話を「紀伊人（キーマン）」とやってみました！
2022.12.09
新著「自治体を進化させる公務員の新改善力」が発売されて約２カ月が 経ちました。読後の感想を多様な方からお寄せいただいています。思いがけず、現役自治体職員以外の方から共感と応援メッセージが多く届いていることは、とてもうれしいことです。 http://gyousei-degn.jp/book/2022/10/post-4.php その半面、自治体職員からは「なるほどなぁ～と思えることが多くあり、とても勉強になりました」とか、「自分はどうだろうか、 どんなキャリアマップが描けるのか、ということはよくわかりませんでした」 という声が聞こえてきます。 進化力は、自分では気づきにくいもの!? 新著では、新しい環境の変化に応じた改善活動に求められる能力・スキルを 「進化力」としました。そして、持続可能な自治体を築くために、この進化力に求められる能力やスキルについて、事例を紹介しながら解説しました。 ただし、進化力の必要性や習得方法については、民間企業の方や、 公務員であっても出向や転職などによっていくつか異なる組織に 所属したことのある人のほうが実感しやすいようです。 一方、役所内だけで勤務している現役の自治体職員にとっては、すぐには ピンと来にくいところがあるのかもしれません。 それは、自治体はどんなに経営困難になったとしても倒産する心配がなく、 職員は身分保障をされている安心感からではないでしょうか。 また、同じ地域の中にずっといるため、どんなことも当たり前にあるものとして 感じられ、なかなか変化を感じ取りにくいことがあるのだとも考えられます。 そのうえ、進化力は、たとえ身につけていたとしても、それは目の前の課題に 懸命に取り組んだ結果得られた副産物に過ぎず、最初からその能力や スキルを得ることを目的にしていたものではない、という特性もあります。 それこそが、本の中で「後づけキャリアデザイン」と名付けた理由となっています。 したがって、今まさに課題に取り組んでいる渦中にあったり、 取組を終えたばかりの職員には、そこで身に付けた能力やスキルには 気づかずに過ごしてしまっていることがあるのではないでしょうか。 先日、ある地域の職員と、新著の読書会を実施する中で、 「これまでのチャレンジ体験から、キャリアマップを作成してみましょう！」 という試みをしました。そこでは参加者の方々からたくさんの進化力に通じる チャレンジ体験を伺うことができ、とても有意義な気づきの機会と なりましたので、みなさんにご紹介します。 これまでの自分の改善チャレンジ体験を持ち寄ろう 読書会のメンバーは、新著事例執筆者の一人である和歌山県西川展子さんが 入っている和歌山県と県内市町村の職員のつながりである自主交流グループ 「紀伊人（キーマン）」たちです。 グループでは、情報交換、スキルアップとその先を目指して、 毎月1回金曜夜に語り合っています。これまではリアルに集まって 各種の勉強会を開催、コロナ禍になってからはWEB開催しているそうです。 11月に、西川さんがそんな仲間に呼びかけて、新著の読書会が開催されました。 西川さんと私は、事前に相談して、「せっかくの機会なので、 本に書いた改善活動の12場面を活用したキャリアマップづくりに みんなでトライしてみましょう」という企画になりました。 そこで、参加者には事前に「Myキャリアマップトライアルシート」を配布。 そこに以下の３つの体験を箇条書きのメモにして提出いただきました。 (1)仕事をよりよくする改善に関心を持った最初の出来事 (2)次に、みずから改善にチャレンジして最初に成功した体験 (3)その後ステップアップして取り組んだ改善（失敗経験でも可） チャレンジ体験をもとに対話する 読書会当日は、WEBで９人が集まりました。最初は、参加メンバーと私の自己紹介、 それに新著の背景にある思いとポイントについて簡単に解説しました。 その後は、二人ずつブレイクアウトルームに分かれて、 お互いが書いてきた事例のうち１つを紹介し合い、共有する対話をしました。 最後は、再び全体で集まって一人一言ずつ感想を述べ合う、という流れです。 メンバーの中には、まだ本を読んでいないという方、 事前課題を提出しきれなかった方もいました。自治体や所属は異なりますが、 それでも毎月の定例会ですでに顔見知りであったことから、 一事例を選択して紹介することにはさほど抵抗感はなかったようです。 そして、ブレイクアウトルームから全体会に戻ってきたときには、 みなさんとても晴れやかなニコニコ顔で、まだまだ話し足りなかった という表情をされていました。 そして、「感想はいかがでしたか」と質問したところ、出て来たのは、 自分の感想よりも、話を聞いた相手の改善のここがよかった！という、 ほぼ他己紹介になっていたのです。 そこで、「じゃあ、これから他己紹介をし合いましょうか」と言って、 回し始めると、みながとても生き生きと、相手の活動を、 さも自分の経験であったかのように語り出したのです。 ナント見事に共有とフィードバックを合わせた共感の場になっていました！ この他己紹介している間に、私は事前課題を画面共有して、 改善体験の中でどんな力が発揮されていたのかについて、質問を投げかけました。 すると、それぞれの改善取組の内容は、部署の状況によって異なるものの、 発揮された能力にはその人ならではの強みが生かされていることがわかってきました。 互いの改善キャリアを学び合った感想 会後は、参加者は会の中で得られたフィードバックコメントをもとに 「Myキャリアマップ」を修正し、全員宛のメールで共有することになりました。 メールには、以下のような会の感想も添えられていました。 ・こういう形で整理したことがなかったので、改めていろいろな気づきが 得られました。 ・１対１の事例紹介では、10分も話す内容ではないなと思っていましたが、 誰かに話すことで考えが整理され、気づくこともあり、終わってみると 時間が足りないと感じるほどでした。 ・元吉さんや参加者の皆さんからいろんなフィードバックをもらえるので、 自分で振り返った時には気づかなかった新たな気づきも得られました。 ・普段あまり褒められることのない公務員にとって、自己肯定感が高まりました。 ・人数がこぢんまりとしていたので、他の皆さんの事例と 分析も聞けたのも勉強になりました。 ・自分の経験だけでなく、より多くの人の経験を共有することで、 自分の経験かのようにとらえ学べたら、大きな価値がある、そう感じます。 ・皆さんの表情がすごく笑顔だったことが本当に嬉しかったし、 ワクワクした時間を過ごさせていただきました。 ・係長として、部下の育成にキャリアマップをうまく活用していければと思います。 など。 進化力は答えが予測される改革や改善とは異なり、主体的に 新しい時代環境の変化を感じ取りながら、自分の思いを持って、 試行錯誤しながらチャレンジしていくことによって身に付いていくものです。 だからこそ、堅苦しく立派にプレゼンテーションして発表するよりも、 立場肩書を外して素の自分らしさをあるがままに語れる オフサイトミーティング形式の場で対話するほうが、 個々の改善体験に基づく情報を有意義に共有、共感できるようです。 読書会が、この「改善キャリアマップ」を通じてみなさんと 進化力に関する経験を分かち合える機会となり、そこから職場、 自治体の中での共有に広がってくれれば、うれしく思います。 次は、ぜひうちでもやってみよう、という方は、行政経営デザインラボのHPお問合せコーナーからお気軽にリクエストください。 なお、個人の方を含め読後感想をお寄せいただきました方には、 改善キャリアマップ作成支援をさせていただく読者プレゼント企画を 先着100名様まで実施しております。
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